Использование системы показателей целостно определяющих. Разработка системы взаимосвязанных аналитических показателей. Служба материально-технического обеспечения

Завершенность и цельность любого анализа, имеющего экономическую направленность, в значительной степени определяются обоснованностью используемой совокупности критериев. Как правило, эта совокупность включает качественные и количественные уценки, а ее основу обычно составляют исчисляемые показатели, имеющие понятную штгерпретацию и, по возможности, некоторые ориентиры (пределы, нормативы, тенденции).

Показатели – это элементарные модели, с помощью которых описываются количественные и качественные характеристиках или иных процессов в хозяйственной деятельности. Каждый показатель раскрывает лишь часть реальной деятельности. Чтобы охарактеризовать деятельность предприятия, необходимо огромное количество показателей.

Отбирая показатели, необходимо формулировать логику их объединения в данную совокупность для того, чтобы была видна роль каждого из них и не создавалось впечатление, что какой-то аспект остался неохваченным или, напротив, не вписывается в рассматриваемую схему. Иными словами, совокупность показателей, которую вполне возможно в этом случае трактовать как систему, должна иметь некий внутренний стержень, некую основу, объясняющую логику ее построения.

Термин «система показателей» широко распространен в экономических исследованиях. Аналитик в соответствии с отобранными критериями выбирает показателиформирует из них систему, проводит ее анализ. Комплексность анализа требует использования в работе целых систем, а не отдельных показателей.

Под системой показателей,характеризующей определенный экономический объект или явление, понимается совокупность взаимосвязанных величин, всесторонне отображающих состояние и развитие данного объекта или явления.

Важнейшими требованиями, которым должна удовлетворять система показателей, являются: необходимая широта охвата показателями системы всех сторон изучаемого объекта или явления, взаимосвязь этих показателейнтогическое развертывание одних показателей из других.

Кроме того, при построении систем показателей необходимо руководствоваться следующими принципами:

принцип древовидной структуры системы показателей. Он предполагает наличие в системе частных и обобщенных показателей различной степени интеграции, причем частные и обобщающие показатели должны быть связаны как логически, так и формальным соотношением, т.е. совокупность частных показателей путем некоторых простых математических операций должна сводиться (интегрироваться) в один или несколько сообщающих показателей;

принцип обозримости наличие некоторого набора показателей, оптимального дляданного предприятия и охватывающего все существенные стороны изучаемого явления. При этом показатели системы должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга, быть существенными и незначительно коррелирующими между собой. Последнее означает, что система показателей должна отвечать также и принципу допустимоймультиколлинеарности;

принцип разумного сочетания абсолютных и относительных показателей предполагает использование в системах наряду с абсолютными величинами достаточно большого количества относительных и удельных величин;

система показателей должна обеспечивать адекватность аналитической информации существующему положению дел на предприятии;

показатели системы должны носить неформальный характер, т.е. система должна обладать максимальной степенью аналитичности, а показатели системы должны быть однозначно исчисляемы.

Любая система показателей состоит из величин двух типов:

экономические показатели(товарооборот, финансовый результат и др.)

статистические показатели (темпы роста, коэффициенты итд.)

Между показателями можно выделить четыре типа связей:

Логические

Семантические

Функциональные

Стохастические

Система показателей деятельности предприятия (организации) должна выполнять следующие основные функции:

достоверно отражать объективную экономическую сущность;

учитывать организационные и специфические особенности отрасли;

достаточно полно отражать деятельность предприятия в целом и учитывать особенности каждогохозяйственного уровня;

служить надежным инструментом комплексного изучения финансово-хозяйственной деятельности предприятия и управления им;

выступать инструментом для вскрытия резервов и выработки дальнейшей стратегии развития предприятия;

быть сопоставимой в динамике и соизмеримой с данными бухгалтерского учета, обеспечивать в учете обратную связь.

А. И. Герцен – основатель системы вольной русской прессы в эмиграции. Литературно-публицистическое мастерство

Автоматизированные системы контроля за исполнением документов

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия очень часто по своей форме является анализом показателей, т.е. характеристик хозяйственной деятельности экономической единицы. Термин "система показателей" широко распространен в экономических исследованиях. Аналитик в соответствии с определенными критериями отбирает показатели, формирует из них систему, проводит ее анализ. Комплексность анализа требует использования в работе целых систем, а не отдельных показателей.

Любую ли совокупность показателей можно считать системой? Разумеется, нет. По сравнению с отдельными показателями или некоторым их набором система является качественно новым образованием и всегда более значима, чем сумма отдельных ее частей, так как помимо сведений о частях она несет определенную информацию о том новом, что появляется в результате их взаимодействия, т.е. информацию о развитии системы в целом.

Построение развернутой системы показателей, характеризующих какой-либо процесс или явление, основывается на четком понимании двух моментов: что такое система и каким основным требованиям она должна удовлетворять. Определение понятия "система показателей" дается в научной и учебной литературе. Под системой показателей, характеризующей определенный экономический субъект или явление, понимается совокупность взаимосвязанных величин, всесторонне отображающих состояние и развитие данного субъекта или явления.

Такое определение носит весьма общий характер. Поэтому для практического использования разработан ряд требований, которым должна удовлетворять система показателей. Важнейшими требованиями, имеющими методологическое значение, являются: необходимая широта охвата показателями системы всех сторон изучаемого субъекта или явления, взаимосвязь этих показателей, логическое развертывание одних показателей из других.

Отметим, что второе требование предусматривает наличие прежде всего содержательной, т.е. внутренней, взаимосвязи составляющих системы. Это можно понимать следующим образом: для того чтобы признать совокупность показателей системой, она должна иметь некое "организующее начало", т.е. нечто общее, объединяющее показатели. Установление этого "организующего начала" является принципиальным этапом в процессе построения системы показателей.

Важное место должно отводиться также установлению формальных взаимосвязей. Профессор В.Е. Адамов подчеркивает: "Сколько бы частных показателей... любого экономического явления или процесса мы ни определяли, они останутся набором, а не системой показателей до тех пор, пока не будут установлены содержательные и формальные взаимосвязи между ними"*.

* Адамов В.Е. Статистическая оценка экономической эффективности. В кн.: Статистическое изучение экономической эффективности общественного производства. М: Наука, 1977.

Кроме трех отмеченных требований, при построении систем показателей необходимо руководствоваться еще рядом принципов. Нельзя сказать, что они носят второстепенный характер, однако на практике их выполнение сдерживается рядом обстоятельств. Это принципы:

древовидной структуры системы показателей;

обозримости;

допустимой мультиколлинеарности;

принцип разумного сочетания абсолютных и относительных показателей, отражающих как экстенсивные, так и интенсивные факторы развития явления;

адекватности отображения;

неформальности.

Коротко поясним изложенные принципы.

Принцип древовидной структуры тесно связан с принципом взаимосвязи показателей. Он предполагает наличие в системе частных и обобщенных показателей различной степени интеграции, причем частные и обобщенные показатели должны быть связаны как логически, так и формальными соотношениями. Иными словами, совокупность частных показателей путем некоторых простых математических операций должна сводиться (интегрироваться) в один или несколько обобщающих показателей. Этот принцип имеет особое значение, когда строится система, включающая достаточно большой набор частных показателей. Возможность их интеграции позволяет давать комплексную, обобщенную характеристику изучаемого явления.

В экономической литературе можно встретить материалы, касающиеся опыта построения различного рода обобщенных показателей. В качестве примеров можно назвать показатель научно-технического уровня автоматизированных систем управления, показатель организационно-технического уровня производства, обобщенный показатель размера промышленного предприятия и т.д. Однако в целом следует отметить, что обобщенные показатели не получили еще достаточного распространения, а попытки их разработки часто подвергаются критике. Причиной этого является неочевидность их построения. Кроме того, иногда делаются попытки подменить частные показатели одним или несколькими обобщенными. Такие попытки содержат принципиальную ошибку, заключающуюся в неполном понимании того, что такое "система показателей". Интегральные показатели не являются заменителями, они не должны рассматриваться изолированно, а напротив - только в системе с частными.

Принцип обозримости предполагает наличие некоторого набора показателей, оптимального для данного предприятия. В результате качественного анализа необходимо построить такую систему, которая охватывала бы все существенные стороны изучаемого явления. При этом показатели системы должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга, быть существенными и незначительно коррелирующими между собой. Последнее означает, что система показателей должна отвечать также и принципу допустимой мультиколлинеарности.

Основное назначение систем показателей - анализ, возможность сопоставления. Поэтому в таких системах наряду с абсолютными величинами используется, как правило, достаточно большое количество относительных и удельных величин, наиболее пригодных для сопоставлений. По оценкам некоторых аналитиков, 87% показателей, используемых для измерения и анализа технико-экономического уровня производства в отраслях народного хозяйства, являются относительными. Распространенность относительных показателей обусловливается тем обстоятельством, что они имеют определенные преимущества перед абсолютными: они позволяют сопоставлять несопоставимые по абсолютным величинам объекты, более устойчивы в пространстве и времени, т.е. характеризуют более однородные вариационные ряды, и т.д.

Для иллюстрации преимуществ относительных показателей перед абсолютными можно привести такой пример. Объем товарооборота одной торговой сети более чем в 3 раза превосходит аналогичный показатель другой сети при сравнимом ассортименте и структуре продаж. В примерно таком же соотношении находятся другие абсолютные показатели этих компаний, поэтому сравнивать их напрямую нецелесообразно. Более того, возможна несопоставимость одного и того же абсолютного показателя по одному и тому же субъекту при изучении его в динамике. Такая ситуация может складываться, например, в результате существенных организационных перестроек изучаемого субъекта, а также в силу других факторов.

Эти примеры убедительно свидетельствуют в пользу преимущественного использования при построении систем показателей относительных, в том числе удельных, величин. Можно также отметить, что переход от абсолютных к относительным и удельным значениям "улучшает" статистические свойства показателей (в смысле принадлежности их к закону распределения, близкому к нормальному), что является немаловажным фактором для корректной обработки данных с помощью статистических методов.

Наконец, система показателей должна обеспечивать адекватность аналитической информации существующему положению дел на предприятии, что достигается использованием в анализе данных бухгалтерского учета и отчетности. Этого можно достичь преимущественным включением в систему показателей, используемых в традиционном анализе.

Показатели системы должны носить неформальный характер. Это означает, что система должна обладать максимальной степенью аналитичности, обеспечивать возможность оценки текущего состояния предприятия и перспектив его развития, а также быть пригодной для принятия управленческих решений. Показатели системы должны быть однозначно исчисляемы. В качестве примера показателя, не отвечающего принципу неформальности, можно привести показатель уровня затрат живого труда в торговле, использовавшийся в плановой экономике. Неясность алгоритма и информационной базы исчисления этого показателя были причиной того, что приводившиеся в литературе данные по этому показателю варьировали от 60 до 90%. В публикуемых в специальной литературе методиках оценки финансового состояния предприятия также нередко можно увидеть показатели, алгоритмы расчета которых далеко неочевидны. И не случайно в годовые отчеты крупных западных компаний нередко включается специальный раздел, в котором приводятся алгоритмы расчета ключевых индикаторов.

Любая система показателей, характеризующих положение хозяйствующего субъекта, как правило, состоит из величин двух типов:

экономические показатели (товарооборот, заработная плата, финансовый результат и др.);

статистические показатели (темпы роста, темпы прироста, коэффициенты корреляции и т.д.). Эти величины характеризуют динамику активности хозяйствующего субъекта и ее распределение в пространстве и времени.

Между показателями системы можно выявить четыре типа связей:

логические (логически связаны между собой, например, показатели, характеризующие технический уровень предприятия; другая группа логически взаимосвязанных показателей - это индикаторы социального развития коллектива и т.п.);

семантические (данные связи выявляются и фиксируются посредством классификаций и номенклатур, а суть их состоит в том, что нередко показатели системы связаны между собой по степени охвата характеристик, входящих в их определение; например, семантически связаны показатели "среднесписочная численность работников" и "среднесписочная численность рабочих");

функциональные (жестко детерминированные);

стохастические (вероятностные).

Два последних типа связей будут подробно рассмотрены в разделах 2.6.2 и 2.8.

Необходимо также отметить, что разработка системы показателей для целей конкретного анализа всегда носит творческий характер.

| | | | | | | | | | | |

Роль показателей в комплексном анализе, характеристика содержания подсистем. Взаимосвязи между отдельными подсистемами. Система показателей как элемент методики анализа.

Все объекты АХД находят свое отображение в системе показателей плана, учета, отчетности и других источниках информации.

Каждое экономическое явление, каждый процесс чаще определяется не одним, обособленным, а целым комплексом взаимосвязанных показателей. Например, эффективность использования основных средств производства характеризуют уровень фондоотдачи, фондр-емкости, рентабельности, производительности труда и т.д. В связи с этим выбор и обоснование системы показателей для отражения экономических явлений и процессов (объектов исследования) является важным методологическим вопросом в АХД. От того, насколько показатели полно и точно отражают сущность изучаемых явлений, зависят результаты анализа.

Так как в анализе используется большое количество разно-качественных показателей, необходима их группировка и систематизация.

По своему содержанию показатели делятся на количественные и качественные. К количественным показателям относятся, например, объем изготовленной продукции, количество работников, площадь посевов, поголовье скота и т.д. Качественные показатели показывают существенные особенности и свойства изучаемых объектов. Примером качественных показателей являются производительность труда, себестоимость, рентабельность, урожайность культур и др.

Изменение количественных показателей обязательно приводит к изменению качественных, и наоборот. Так, например, рост объема производства продукции ведет к снижению себестоимости. Рост производительности труда обеспечивает увеличение объема производства продукции.

Одни показатели используются при анализе деятельности всех отраслей национальной экономики, другие - только в отдельных отраслях. По этому признаку они делятсяна общие и специфические. Кобщим относятся показатели валовой продукции, производительности труда, прибыли, себестоимости и др. Примеромспецифических показателей для отдельных отраслей и предприятий могут быть калорийность каменного угля, влажность торфа, жирность молока, урожайность культур и т.д.

Показатели, используемые в АХД, по степени синтеза делятся также наобобщающие, частные и вспомогательные (косвенные). Первые из них применяются для обобщенной характеристики сложных экономических явлений. Частные показатели отражают отдельные стороны, элементы изучаемых явлений и процессов. Например, обобщающими показателями производительности труда являются среднегодовая, среднедневная, часовая выработка продукции одним работником. К частным показателям производительности труда относятся затраты рабочего времени на производство единицы продукции определенного вида или количество произведенной продукции за единицу рабочего времени. Вспомогательные (косвенные) показатели используются для более полной характеристики того или иного объекта анализа. Например, количество рабочего времени, затраченного на единицу выполненных работ.

Аналитические показатели делятся наабсолютные и относительные. Абсолютные показатели выражаются в денежных, натуральных измерителях или через трудоемкость.Относительные показатели показывают соотношения каких-либо двух абсолютных показателей. Они определяются в процентах, коэффициентах или индексах.

Абсолютные показатели в свою очередь подразделяются на натуральные, условно-натуральные и стоимостные. Натуральные показатели выражают величину явления в физических единицах измерения (масса, длина, объем и т.д.). Условно-натуральные показатели, применяются для обобщенной характеристики объемов производства и реализации продукции разнообразного ассортимента (например, условные пары обуви в обувной промышленности, тысячи условных банок на консервных предприятиях, условные кормовые единицы в сельском хозяйстве). Стоимостные показатели показывают величину сложных по составу явлений в денежном измерении. В условиях товарного производства, действия закона стоимости они имеют большое значение.

При изучении причинно-следственных связей показатели делятся нафакторные и результативные.

Если тот или другой показатель рассматривается как результат воздействия одной или нескольких причин и выступает в качестве объекта исследования, то при изучении взаимосвязей он называется результативным.

Показатели, которые определяют поведение результативного показателя и выступают в качестве причин изменения его величины, называются факторными.

По способу формирования различаютпоказатели нормативные (нормы расхода сырья, материалов, топлива, энергии, нормы амортизации, цены и др.);плановые (данные планов экономического и социального развития предприятия, плановые задания внутрихозяйственным подразделениям);учетные (данные бухгалтерского, статистического, оперативного учета);

отчетные (данные бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности);аналитические (оценочные), которые исчисляются в ходе самого анализа для оценки результатов и эффективности работы предприятия.

Все показатели, которые используются в анализе, взаимосвязаны и взаимообусловлены. Это вытекает из реально существующих связей между экономическими явлениями, которые они описывают.

Комплексное изучение экономики предприятий предусматривает систематизацию показателей, потому что совокупность показателей, какой бы исчерпывающей она не была, без учета их взаимосвязи, соподчиненности, не может дать настоящего представления об эффективности хозяйственной деятельности. Необходимо, чтобы конкретные данные о разных видах деятельности были органически увязаны между собой в единой комплексной системе.

Все показатели в зависимости от объекта анализа группируются в следующие подсистемы (рис. 3.2).

Показатели, которые образуют подсистемы, можно разбить на входящие и выходящие, общие и частные. С помощью входящих и выходящих показателей осуществляется взаимосвязь подсистем. Выходящий показатель одной подсистемы является входящим для других подсистем.

Рис. 3.2. Система показателей комплексного АХД

Показатели исходных условий деятельности предприятия характеризуют:

а) наличие необходимых материальных и финансовых ресурсов для нормального функционирования предприятия и выполнения его производственной программы;

б) организационно-технический уровень предприятия, т.е. производственную структуру предприятия, структуру управления, уровень концентрации и специализации производства, продолжительность производственного цикла, техническую и энергетическую вооруженность труда, степень механизации и автоматизации, прогрессивность технологических процессов и т.д.;

в) уровень маркетинговой деятельности по изучению спроса на продукцию, ее конкурентоспособности, рынков сбыта, организации торговли, рекламы и т.д.

Показатели приведенной подсистемы оказывают влияние на все остальные показатели хозяйствования и в первую очередь на объем производства и реализацию продукции, ее качество, на степень использования производственных ресурсов (производительность труда, фондоотдачу, материалоотдачу), а также на другие показатели экономической эффективности: себестоимость, прибыль, рентабельность и т.д. Поэтому анализ хозяйственной деятельности надо начинать с изучения этой подсистемы.

Основными показателями подсистемы 2 являются фондорентабельность, фондоотдача, фондоемкость, среднегодовая стоимость основных средств производства, амортизация. Наряду с этими показателями большое значение имеют и другие, например, выработка продукции за один машино-час, коэффициент использования наличного оборудования и т.д.От них зависит уровень фондоотдачи и фондорентабельности.

В подсистеме 3 основными показателями являются материалоемкость, материалоотдача, стоимость использованных предметов труда за анализируемый отрезок времени. Они тесно связаны с показателями подсистем 5, 6, 7, 8. От экономного использования материалов зависят выход продукции, себестоимость, а значит, и сумма прибыли, уровень рентабельности, финансовое состояние предприятия.

Подсистема 4 включает в себя показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, полноту использования фонда рабочего времени, фонда заработной платы, показатели производительности труда, прибыли на одного работника и на рубль заработной платы и др.

В пятый блок входят показатели производства и реализации продукции: объем валовой, товарной и реализованной продукции в стоимостном, натуральном и условно-натуральном измерении, структура продукции, ее качество, ритмичность производства, объем отгрузки и реализации продукции, остатки готовой продукции на складах. Они очень тесно связаны с показателями всех последующих блоков.

Показатели шестого блока - это общая сумма затрат на производство и реализацию продукции, в том числе по элементам, статьям затрат, видам продукции, центрам ответственности, а также затраты на рубль товарной продукции, себестоимость отдельных изделий и др. От уровня себестоимости продукции непосредственно зависят показатели седьмого блока: прибыль предприятия, уровень рентабельности.

К последней подсистеме (блок 8) относятся показатели, которые характеризуют наличие и структуру капитала предприятия по составу его источников и формам размещения, эффективность и интенсивность использования собственных и заемных средств. К этой подсистеме относятся также показатели, которые характеризуют использование прибыли, фондов накопления и потребления, кредитов банков, платежеспособность, кредитоспособность и инвестиционную привлекательность, риск банкротства, зону безубыточности, финансовую устойчивость предприятия и др. Они зависят от показателей всех предыдущих подсистем и в свою очередь оказывают большое влияние на показатели организационно-технического уровня предприятия, объем производства продукции, эффективность использования материальных и трудовых ресурсов.

Таким образом, все показатели хозяйственной деятельности предприятия находятся в тесной связи и зависимости, которую необходимо учитывать в комплексном анализе. Взаимосвязь основных показателей определяет последовательность выполнения анализа - от изучения первичных показателей до обобщающих. Такая последовательность соответствует объективной основе формирования экономических показателей.

Например, чтобы определить плановый объем производства продукции, необходимо провести маркетинговые исследования рынков сбыта, изучить спрос на продукцию, сформировать портфель заказов. Надо знать также условия и возможности производства, его обеспеченность необходимыми средствами в требуемых пропорциях и достигнутый уровень использования средств труда, предметов труда и трудовых ресурсов. Только тогда можно точно обосновать объем производства продукции. Себестоимость единицы продукции можно рассчитать, зная затраты труда, материалов, сырья, сумму амортизации и другие расходы, а также объем производства продукции. Финансовый результат можно определить после реализации продукции путем сравнения суммы выручки с суммой затрат на производство и реализацию продукции и т.д. Финансовое состояние отражает все стороны хозяйственной деятельности, зависит от всех внутренних и внешних факторов, поэтому его анализ является завершающей стадией АХД.

В такой последовательности формируются показатели при составлении плана социального и экономического развития предприятия, в такой же последовательности должен проводиться и анализ хозяйственной деятельности. Но это не исключает и обратную последовательность анализа - от обобщающих показателей к частным. Главное, чтобы при этом была обеспечена системность, учитывалась взаимосвязь отдельных блоков анализа между собой и достигалось единство результатов анализа по каждому разделу.

В компании существует огромное количество показателей. Чем больше показателей используется, тем больше возникает противоречий. За противоречиями показателей стоят реальные противоречия подразделений, проектных групп, персонала. Рассмотрим такой пример. Компания "Керамике" производит и выпускает кафельную плитку. Ассортимент включает более 1000 типоразмеров плитки с разным покрытием, рисунком и т.д. Отдел маркетинга и сбытовые подразделения, которые заинтересованы в объеме продаж, настаивают на увеличении ассортимента и производстве по индивидуальному заказу. Однако эти подразделения не учитывают последствия - рост производственных затрат, снижение ритмичности производства. Поскольку работа производственных подразделений традиционно оценивается по объему выпуска и уровню затрат, возникает опасность возникновения внутренних конфликтных ситуаций. Во избежание этих ситуаций необходимо использовать систему показателей, позволяющую ориентировать управление всей маркетинговой деятельностью на конечные результаты бизнеса компании.

Система показателей - это выстроенная по определенным принципам совокупность показателей, которые связаны между собой и образуют некую целостность, единство. Система показателей может быть построена по иерархическому принципу (рис. 2.3). В системе, выстроенной по иерархическому принципу, показатель, находящийся на более высоком уровне, зависит от показателей на более низком уровне, а показатель, находящийся на вершине, зависит от всех остальных. Классический пример иерархической системы показателей - формула Дюпона, рассмотренная в главе 1.

Рис. 2.3.

В действительности построить четкую иерархию показателей, тем более для маркетинга в целом или таких емких областей, как конкурентоспособность продукции, система распределения и т.д., практически невозможно. Показатели могут взаимодополнять друг друга, иметь множество пересекающихся связей. В таком случае они строятся по принципу комплексности (рис. 2.4).

Рис. 2.4.

Примерами такой системы показателей являются сбалансированная система показателей, система показателей качества продукции. Эти системы представляют собой комплекс закономерно связанных между собой показателей, имеющих определенный порядок и логику построения. Требования к системе показателей. Построение системы показателей, на основе которой можно проводить диагностику, планировать, обеспечивать выполнение и проводить оценку результатов, должна соответствовать определенным принципам.

Релевантность по отношению к целям предполагает наличие точных и определенных измерителей и критериев оценки достижения целей. Какие бы цели компания не ставила перед собой: первый шаг для оценки результативности маркетинга или любых других процессов - подобрать точные показатели их достижения. Показатели также должны быть взаимосвязаны с миссией, ценностями компании и ключевыми факторами успеха. Маркетинговые цели должны быть определены в конкретных цифрах и показателях. В таблице 2.2 приведены примеры постановки целей и показателей их измерения.

Таблица 2.2.

Принцип соответствия целям выражается также в том, что маркетинговые показатели должны удовлетворять конкретные потребности определенного пользователя. Во многих системах управления показатели закрепляются за конкретными людьми, ответственными за их выполнение или "производство". Например, за руководителем управления маркетинговых коммуникаций может быть закреплена ответственность за выполнение следующих показателей: осведомленность о компании, узнаваемость и правильная идентификация рекламы. Для руководителя департамента обслуживания может быть установлены показатели: доля активных клиентов, уровень удержания клиентов и др.

Принцип использования наилучшей практики при установлении показателей. Следование данному принципу обеспечивает переключение внимания от собственных ожиданий и субъективных оценок на сравнение с внешней средой. Сравнение может проводиться по отношению с фирмами-эталонами и с фирмами, близкими по каким-либо параметрам (применяемой стратегии, доле рынка и т.п.). Реализация данного принципа связана с использованием бенчмаркинга. Бенчмаркинг (англ. bench mark - начало отсчета) - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения результативности бизнеса. Главный смысл бенчмаркинга: учиться у лучших, чтобы самому быть первым.

Вовлеченность персонала. Обязательным условием успешности работы системы управления результативностью является лидерство высшего руководства. Без его активной поддержки внедрение любой системы невозможно. Однако это необходимое, но не достаточное условие. Система показателей будет работать только в том случае, если в ее разработке в той или иной степени принимает участие весь персонал. Важно и то, чтобы показатели не воспринимались сотрудниками как угроза их положению, доходам и т.д. Показатели должны приниматься всеми.

Кроме того, показатели должны удовлетворять требованиям, которые предъявляются к любой деловой информации. Они должны быть достоверными, своевременными, достаточными по объему, доступными, не нарушать коммерческую тайну. Реализация принципа достоверности предполагает актуальность показателей (обновляемость), использование достоверных источников и методов расчета.

Принцип своевременности предусматривает оперативный сбор, оперативную передачу и регулярную обновляемость показателей.

Принцип необходимого объема связан, с одной стороны, с обеспечением необходимой полноты информации, а с другой стороны, с отсутствием ее избыточности. Необходимая полнота означает, что количество показателей должно быть достаточным для принятия управленческого решения. Иногда собираемые данные обобщаются до такой степени, что теряют всякий смысл. Например, по суммарному показателю расходов на привлечение очень трудно оценить, насколько рационально используется бюджет на продвижение. Для такого вывода необходимо иметь ряд дополнительных данных о структуре такого бюджета, степени воздействия на потребителей каждого из инструментов продвижения, уровень затрат на каждого привлеченного клиента по каждому инструменту. Однако более часто встречающейся проблемой является избыток никому ненужных разрозненных данных, с которыми трудно работать. Как правило, никто из сотрудников не должен обрабатывать более 15-20 показателей. Это разумное число переменных, которыми можно управлять .

Принцип доступности предполагает наличие исходных данных для расчета, удобство получения и пользования, ясность. Для удобства пользования и понимания показатели могут быть визуализированы. Они могут быть представлены в виде графиков, диаграмм, рисунков. Удобный метод визуализации показателей - использование "приборной панели" индикаторов (рис. 2.5), которая выглядит как спидометр или тахометр в автомобиле. Так, водителю для управления машиной необязательно знать точные значения скорости, количества бензина и темпе-

Рис. 2.5.

ратуры топливного бака. Достаточно беглым взглядом видеть, что они находятся в пределах допустимых значений. Также достаточно и одного взгляда на "панель маркетинга", чтобы определить, что основные характеристики находятся в норме. Для удобства восприятия зоны "плохих" значений выделяются цветом. На рисунке 2.5 показаны различные варианты визуализации маркетинговых показателей.

Обеспечение коммерческой тайны. Многие показатели, в особенности финансовые, компании стараются не раскрывать, считая, что они содержат коммерческую тайну. В Гражданском кодексе РФ закреплено следующее: "Информация составляет служебную или коммерческую тайну в том случае, когда информация имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании, и обладатель информации принимает меры по охране ее конфиденциальности" .

В целом, следуя этим принципам, можно сформировать информационную базу для принятия управленческих решений. Ее использование поможет компаниям сделать необходимую диагностику, выявить проблемы и возможности для своего бизнеса, быстро распознать проявляющиеся тенденции и оценить результаты.

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

Подготовка к построению BSC;
Построение BSC;
Каскадирование BSC;
Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

Финансы;
Клиенты;
Внутренние бизнес-процессы;
Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
Перспектива «Внутренние бизнес-процессы »: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

Конкретизация стратегических целей;
Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
Выбор показателей и определение их целевых значений;
Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
Насколько прост расчет значений показателей?;
Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.