Корпоративный фильм. Организация выпуска корпоративных изданий Интересные статьи в корпоративную газету логистика

Организация выпуска корпоративных изданий

Имеется два варианта, по которым можно организовать выпуск корпоративного издания . Согласно первому варианту, можно привлечь стороннюю организацию (например, PR-компанию или агентство). Этот способ наиболее эффективен, если компания уже давно и плодотворно сотрудничаете с PR-компанией, специалисты которой знают бизнес данной компании, отрасль, готовили материалы о данной компании для массовых СМИ. По этой же схеме лучше работать компаниям, которые пока не желают создавать отдельные редакции внутри фирмы. Можно поручить PR-агентству сделать несколько первых номеров. Именно так, предпочтительнее, и поступают многие компании. Позже для компании возможен самостоятельный подбор сотрудников для редакции газеты, используя приобретенные рекомендации.

Согласно второму варианту, можно сделать издание собственными силами. К такому способу прибегает большинство компаний. В этом случае необходимо иметь в виду следующее: если компания желает получить качественное издание, то на работу в корпоративную газету должны набираться только профессионалы. Так понадобятся, как минимум, главный редактор, журналист, верстальщик, корректор и фотограф. При небольшом объеме издания можно ограничиться и одним сотрудником - он будет готовить все материалы. Однако верстку, разработку дизайна первого номера, подбор фотографий, корректуру все равно надо будет кому-то делать. Эту работу можно поручить внештатным специалистам или непосредственно типографии, где будет печататься издание.

В компании за выпуск корпоративного ресурса обычно отвечает служба по связям с общественностью. Если у издания основная ориентация на сотрудников компании, то к специалистам по PR присоединяется служба по работе с персоналом. Нередко открывают специальные вакансии сотрудников, занимающихся исключительно выпуском корпоративных изданий. Поэтому так часто стали появляться позиции, характерные для издательств, совершенно в других сферах бизнеса. А объявление: «Требуется редактор корпоративной газеты (журнала). Обязанности: планирование номера; работа с авторами; написание материалов в номер; обработка и редактирование материалов с мест; составление портфеля номера. Требования: высшее профильное образование; опыт аналогичной работы» - сегодня уже никого не удивляет.

На должность главного редактора корпоративного издания лучше всего назначить сотрудника организации. Он не должен становиться конкурентом топ-менеджеров в борьбе за умы людей, его задача - быть проводником мыслей и пожеланий руководства.

В качестве главного редактора могут выступать: директор по корпоративной политике (пример - группа агропредприятий «Ресурс»); PR-директор (пример - компания «Агрос»); директор по управлению персоналом (пример - кондитерская фабрика «Ударница»); менеджер по внутренним коммуникациям (пример - компания «Перекресток»).

Рис.1. Структура редакции корпоративного издания.

В общем, за выпуск корпоративного издания в компаниях отвечает: PR-департамент компании; дирекция по продажам, маркетинговый отдел, отдел рекламы; внешний контрагент на условиях аутсорсинга.

Все чаще компании стали пользоваться аутсорсингом - использованием сторонних профессиональных услуг при издании СР. Вопросы общей концепции, содержания, распространения, а иногда и привлечения рекламодателей остаются в компании, а все остальное реализуется профессиональным специализированным агентством (дизайн, стилевое оформление, редактирование и корректура, работы по предпечатной подготовке и непосредственное полиграфическое исполнение). Специалисты компании только контролируют и оценивают деятельность профессионалов. Выбор агентства или студии определяется бюджетом, выделяемым для выпуска корпоративного издания. А он, в свою очередь, формируется на основе общих требований к изданию (насколько важны презентационные функции и, как следствие, качество печатных работ), читательской аудитории, предполагаемого тиража, расходов на распространение. Именно в целях уменьшения издержек корпоративные издания могут привлекать на свои страницы рекламодателей.

Выпуск издания – это затраты не только на работу редакции, но и на типографские услуги. Размеры этих затрат зависят от следующих параметров: тираж; формат (А5, А4 и т. п.); цветность; качество бумаги;объем (количество полос).

Необходимо поручить ответственному за выпуск корпоративного издания проанализировать стоимость печати корпоративного издания в зависимости от этих параметров. Стоимость выпуска корпоративного издания может включать в себя следующие затраты: формирование контента (работа редакции); верстка и макетирование; печать; доставка в компанию.

На основе полученных данных можно окончательно определить формат корпоративного издания, так как это является довольно принципиальным. Выбор формата корпоративного издания, в большинстве случаев, определяется газетой или журналом. Газета характеризуется большей актуальностью в подаче информации, более частой периодичностью и меньшей стоимостью. Журнал в сравнении с газетой - это аналитичность и основательность. Срок его жизни дольше, а периодичность меньше. В последнее время для корпоративных изданий все чаще выбирают журнальный формат, хотя большинство российских министерств и ведомств отдают предпочтение газете.

Журнальный формат (по сравнению с газетным) предполагает помимо серьезной работы по созданию содержательной части и больший объем дизайнерских работ. Так, если штат редакции газеты может состоять из трех-шести человек, то для подготовки журнала число специалистов придется увеличить.

Все средства массовой информации подлежат государственной регистрации. Однако если тираж издания не превышает 1000 экземпляров, делать этого не надо (ст. 12 Закона РФ от 27.12.1991 № 2124-1 «О средствах массовой информации»). Большинство компаний пользуются данной льготой и не регистрируют корпоративные издания. Как правило, в выходных данных они указывают тираж 999 экземпляров.

Некоторые компании в целях экономии выпускают одно издание и для сотрудников, и для клиентов. В этом случае корпоративное медиа теряет необходимый уровень доверительности. Редактор, зная, что оно попадет в руки клиентов, вычеркивает все, что не украшает действительность, и СМИ превращается в рекламный буклет.

Сегодня почти ни у кого не оставляет сомнений ответ на вопрос: издавать или нет корпоративный журнал или газету. СР, действительно, нужны. Правда, иногда это еще модно и престижно. Но и это неплохо, если не приводит к ситуации, когда изданий много, а содержания в них мало или вообще нет.

При организации выпуска корпоративного издания необходимо учитывать следующее.

Корпоративное издание должно обеспечивать связь как коллектива с руководством, так и руководства с коллективом. Кроме того, корпоративное издание должно способствовать появлению новых лидеров - привлекать внимание к тем, кто работает на наиболее ответственных участках, раскрывать их подходы к решению поставленных задач. Как показывает опыт, публикации обычно меняют отношение к сотруднику внутри коллектива.

Так же, корпоративное издание поддерживать инновации. К примеру, если в компании внедряется проектное управление, об этом должны узнать все.

Хотелось бы отметить, что для решения разных задач нужно использовать разные корпоративные издания.

В корпоративных изданиях объединенного банка регулярно присутствует информация, поданная в разных жанрах. В каждом выпуске корпоративного издания должны быть представлены сотрудники компании, рассказано об успехах предприятия, нужно публиковать обращения первых лиц, цифры и новости. Успехи компании - это любые достижения.

Каждый номер издания должен содержать обращение первых лиц компании, чтобы сотрудники понимали: люди, которые управляют бизнесом, близко. Обращение может иметь форму интервью или статьи, посвященной конкретному человеку либо команде. И, наконец, в корпоративном издании обязательно должны присутствовать цифры, которые необходимы для иллюстрации опубликованных сведений. Разумеется, вся информация в корпоративном издании должна быть свежей и актуальной.

Для объединения и сближения людей, которые работают на достижение определенных целей, большое значение имеет осознание их единства, некой общности. На небольших предприятиях и в малом бизнесе корпоративный дух в достаточной степени поддерживают такие привычные способы коммуникации, как переписка, встречи, переговоры.

Если же численность сотрудников превышает два-три десятка человек, начинают появляться, иногда самостоятельно, другие информационные носители. Примером могут служить доски объявлений или стенгазеты, на которых размещается всевозможная информация о деятельности предприятия, жизни его сотрудников. Здесь можно увидеть сообщения об успехах и перспективах компании, ходе выполнения текущих заданий, поздравления с праздниками и приглашения на корпоративные мероприятия.

На первый взгляд, такие простые решения предназначены исключительно для внутрикорпоративного общения и могут заинтересовать лишь самих членов коллектива. Но это совсем не так. Посетители вашего офиса также могут ознакомиться с информацией на доске объявлений, и это не только праздное любопытство. Будущие и настоящие клиенты видят себя вашими партнерами, а значит и события из жизни партнера не оставляют их равнодушными. К тому же, они в некоторой степени позволяют судить о наличии в вашей компании команды единомышленников. И, соответственно, сделать вывод о надежности, придать уверенность в том, что в случае возникновения проблем к их решению подключатся все заинтересованные в общем успехе.

Стоит отметить, что издание корпоративной прессы может потребоваться как крупной, так и совсем небольшой компании с численностью в несколько десятков сотрудников. Куда большее значение для принятия решения о создании периодического издания для клиентов имеет специфика бизнеса, ассортимент товаров и услуг и потенциальная аудитория. Если число ваших покупателей достаточно велико, предложения постоянно обновляются и существует потребность оперативно информировать о них потенциальных клиентов, корпоративное издание компании – отличное решение для реализации этой задачи.

Что такое корпоративные издания

Корпоративные издания – это журналы, газеты или простые информационные бюллетени о жизни и деятельности компании. Очень важно строго выдерживать назначенную периодичность издания. Это могут быть еженедельные, ежемесячные издания, если полезной информации за этот срок недостаточно, компания-издатель может назначить периодичность раз в 2-3 месяца.

Корпоративные печатные издания в виде журнала обладают значительными преимуществами перед газетным форматом: полноцветная полиграфия лучшего качества, большой объем полезной информации, удобный для читателя формат. Кроме того, периодичность журнала обычно больше, а значит, у издателя есть достаточно времени для подготовки материалов.

Корпоративные газеты, журналы – это лучшее подтверждение ориентированности стратегии вашей компании на клиента и его интересы.

Именно этот подход определяет содержание издания. Оно должно включать информацию, которая интересует клиентов. Это описания товаров и услуг, текущие достижения компании, факты, которые помогут убедить читателей в умении точно и оперативно решать задачи своего и партнерского бизнеса. Не будет лишним продемонстрировать свою осведомленность в вопросах меняющегося законодательства, новых технологий и научных перспектив представленной отрасли.

Главный вопрос ваших клиентов: кто и какие действия готов предпринимать, чтобы решить их проблемы и полностью удовлетворить потребности. Именно эту информацию необходимо читателю предоставить.

С этой целью корпоративные газеты компаний могут представлять клиентам не только своих топ-менеджеров и директоров, а и рядовых специалистов, описывать их достижения на своем рабочем месте, профессиональный рост. Без сомнения, от их вклада в общее дело зависит многое, и достойное представление сотрудников разных подразделений компании производит отличное впечатление на партнеров. Сила и сплоченность команды в достижении цели – это важная составляющая успеха!

Чтобы сделать корпоративный журнал или газету более привлекательным для читателя, следует использовать легкие формы изложения. Именно так можно донести до клиента информацию о том, какие выгоды он может извлечь из сотрудничества с вашей компанией, будь это приобретение товаров, получение услуг, повышение прибыльности или расширение собственного ассортимента.

Издание и выпуск корпоративной газеты или журнала в строго заявленные сроки – это задача более ответственная и сложная, чем поддержание портала с оперативной информацией. Но вложенные усилия обязательно дадут ожидаемый результат! Стабильное качество, точная периодичность выпуска, правильный выбор полезной информации – отличное свидетельство стабильности вашей компании и квалификации всех ее сотрудников.

Можно сделать вывод, что от того, какими будут ваши корпоративные газеты, журналы, зависит, удастся ли вам ярко и эффектно продемонстрировать свои преимущества перед конкурентами и реальные выгоды клиентов от сотрудничества.

Редакционная политика

Очень важно то, какую редакционную политику вы выберете по отношению к своему корпоративному изданию. Мы, как правило, не рекомендуем использовать перекос в ту или иную сторону на страницах издания. Не стоит писать о путешествии ваших сотрудников в Куршевель, если вы не уверены, что ваши клиенты тоже могут себе позволить подобный вид досуга. Также не стоит злоупотреблять описанием напрямую не связанных с вашим бизнесом сфер деятельности ради расширения охвата аудитории издания. Очень важно чтобы издание было выдержанным, а информация в нем была строго по делу.

Хорошее впечатление на читателей производят сообщения о культурной и спортивной жизни сотрудников компании. Например, очередной выпуск корпоративного журнала может содержать информацию о совместном посещении театра, проведении шахматного турнира или интеллектуального состязания, футбольного матча между подразделениями. Есть уверенность, что ваши клиенты также разделяют эти увлечения, но лишь в свободное от работы время. Посвящать весь номер одному подобному мероприятию неразумно. Корпоративная газета или бюллетень имеют другую цель – продвижение компании, а не развлечение, и забывать об этом не стоит.

Исключение могут составлять лишь внеочередные выпуски, которые посвящаются государственным или отраслевым праздникам. Например, корпоративная газета к 9 мая может содержать материалы о торжественных мероприятиях, истории ветеранов войны и другая информация.

Первыми среди российских компаний преимущества корпоративной прессы оценили крупные предприятия таких отраслевых направлений: страховой, банковский, энергетический, телекоммуникационный бизнес, а также продажи недвижимости, автомобилей.

Инновационная направленность данных организаций, постоянно меняющаяся законодательная база, а также внедрения новых технологий в управление требуют постоянного освещения в рамках корпоративного издания.

Издательский и журналистский PR: отличия и преимущества

К журналистскому PR относятся всевозможные публикации (репортажи, интервью, рекламные статьи о деятельности компании) в сторонних СМИ.

К издательскому PR относится приобретение в собственность или создание новых СМИ. Это могут быть телеканалы, издательства, радиостанции. Корпоративные издания – PR инструмент, который доступен большинству компаний, а вот создание собственного СМИ могут позволить себе лишь крупные бизнес-представительства и монополисты в прибыльных отраслях экономики.

Главные цели корпоративного издания – это не просто реклама и продвижение товаров и услуг, а и имидж вашей компании в целом. Интерес и лояльность потенциальных клиентов способны стать надежным фундаментом для развития бизнеса.

Не стоит забывать и о социальной ответственности. Например, ставить издателю задачу формирования у читательской аудитории определенного уровня знаний в представленной бизнес-отрасли.

Если издатель предоставляет полезную для читателей информацию, это не только привлечет дополнительных клиентов, а и позволит сформировать определенный уровень знаний у широкого круга потребителей. Например, корпоративный журнал компании, которая занимается продуктовой группой товаров, может содержать советы по здоровому питанию или рецепты. Корпоративные газеты заводов могут освещать особенности новой продукции, календарный план ее появления на рынке и тому подобное.

Если речь идет о сети юридических консультаций, в издании приводится, например, перечень документов, необходимых для оформления права собственности. Такая просветительская работа приносит вполне реальные плоды. Она приводит в компанию новых клиентов, сокращает время переговоров. Кроме того, у потенциального клиента, зачастую, отпадает необходимость в бесплатной консультации.

Очень важно предварительное информирование потребителей для банковского бизнеса и сферы инвестиций. Нестабильность этого рынка – это весьма распространенное явление, а среднестатистический россиянин, как правило, опирается на слухи и домыслы, а не на реальные факты. Ситуация с малограмотностью общества в вопросах банковской сферы рынка сегодня просто катастрофическая. Поэтому, продать такой продукт потребителю без подробного предварительного разъяснения выгоды и всевозможных нюансов, просто невозможно.

Специализированные отраслевые издания не решают проблемы, так как написаны слишком сложным языком. Такие тексты доступны для понимания только специалистам. Рядовой читатель не захочет тратить время на то, чтобы разобраться в мудреных терминах и формулировках. Деловая пресса по собственной инициативе печатает в основном рейтинги. Описание банковских продуктов в ней оплачивается как рекламные материалы. Очевидно, что обойдется такая публикация совсем недешево.

Издание корпоративной газеты в банковской сфере позволяет донести до потенциальных потребителей факт создания новых продуктов, их главные преимущества, особенности, выгоды от их использования. Также в публикациях доступным языком излагаются возможные риски.

Корпоративная газета к юбилею компании – это отличная возможность напомнить о своих достижениях, сообщить о большом опыте работы и главных преимуществах сотрудничества.

Основная цель любого корпоративного издания – формирование лояльного отношения к деятельности компании. Его целевая аудитория – это клиенты, потенциальные потребители, сотрудники, партнеры, а также общественность.

Кому можно доверить создание корпоративного журнала

Если принято решение о выпуске собственного издания, потребуется компания, которая способна воплотить этот замысел в жизнь. Необходимы типографии, которые занимаются корпоративными изданиями, специализируются на них. Наша компания неоднократно одерживала победу в тендерах, имеет большой опыт работы.

Мы готовы предложить:

• Услуги большого штата креаторов.
• Собственную дизайнерскую студию.
• Штат копирайтеров и сотрудничество с журналистами.
• Современную производственную базу.

Создание корпоративных газет и журналов – это важная сфера нашей деятельности.

Нашими специалистами выполняется сбор и подготовка необходимых материалов, верстка корпоративной газеты. Также мы выполняем печать корпоративной газеты на собственных производственных мощностях. При необходимости заказчикам предоставляются консультации по любым вопросам, которые касаются межкорпоративных коммуникаций.

Преимущества выпуска корпоративной газеты

Экономическая выгода. Корпоративные издания b2b бизнес-сферы являются самыми выгодными. За полосу рекламы придется выложить 5000-20000 долларов. Ничего кроме рекламы в этом блоке разместить нельзя. Полоса собственного издания обходится в 250-500 у.е. Издание корпоративного журнала помимо собственно рекламы дает возможность решать и множество других задач. Себестоимость полосы зависит от качества полиграфии, количества материалов и ряда других факторов.

Создание имиджа. Позволить себе издание корпоративного журнала могут только успешные компании, которые активно развиваются. Печатное издание – это не только удобный инструмент маркетинга и рекламы, а и подтверждение высокого статуса в мире бизнеса, открытости перед общественностью.

Контроль информации. Представители компании контролируют все материалы, которые появляются в собственном издании. Без их одобрения ничего не пойдет в печать. Вся информация подается в том свете, в котором хочет заказчик. Компания сама инициирует выход необходимых материалов.

Получение обратной связи. Рассылка выполняется по имеющейся базе (партнеры, контрагенты, действующие и потенциальные клиенты). Они в свою очередь присылают мнения, анкеты, фото, отзывы, рекламные модули, которые хотят опубликовать. То есть собственное издание при условии его грамотного распространения дает возможность установить с клиентами обратную связь.

Традиционный носитель информации. Конечно, Интернет имеет практически неограниченные возможности и прочно вошел в нашу повседневную жизнь. Но, несмотря на это, многие потребители предпочитают информацию на бумаге.

Параметры изданий

Объем. Для эффективного решения маркетинговых и рекламных задач требуется не менее 12-ти полос. Но, это минимальный объем, для крупных корпораций он может достигать 96-ти полос. Увеличение объема требуется для повышения информативности, а также в случае большого спектра предложений.

Периодичность. Журнал должен выходить не реже 4-х раз в год, для крупных компаний обычно планируется его ежемесячный выход. Газеты, как правило, выпускаются еженедельно.

Тираж. Ориентировочно тираж должен быть в 2 раза больше, чем количество действующих клиентов компании. Для компаний, которые предоставляют потребительские услуги и товары, это порядка 50000 и более экземпляров, для рынка b2b – от 1 до 5-ти тысячи экземпляров.

Формат. Обычно используется традиционный А4 или 22х26 см (это немного меньше, чем А4).

Дополнительный тираж с переводом на иностранный язык. Если компания работает с зарубежными партнерами, обязательно необходима разработка корпоративного издания на языке, которым они владеют. Во всем мире такая практика является привычной, поэтому пренебрегать ею не стоит.

Журнал отлично походит для продвижения бренда, а если необходимо средство информирования, стоит изготовить корпоративную газету.

Это оптимальные параметры, которые позволяют эффективно решать поставленные перед изданием задачи.

• Новости компании.
• Описание новых предложений.

В исследовании ресурса corpmedia.by и коммуникационного агентства PRCI. Storytellers выяснилось – среди сотрудников 100+ корпоративных изданий, которые выпускаются в Беларуси, только 60% четко представляют, какие задачи они должны решать. Эккаунт-директор коммуникационного агентства PRCI Кристина Крючкова поделилась опытом, как сделать корпоративное издание эффективным.

Предварительные результаты исследования корпоративных медиа (закончится в марте 2015, проводится путем онлайн-опроса) показывает: общий разовый тираж корпоративных печатных медиа по Беларуси составляет около 140 тыс. экз.

При этом 40% опрошенных специалистов, которые представляют то или иное издание, на вопрос о том, какие задачи стоят перед их медиа, либо не ответили, либо проигнорировали вопрос, либо не имеют представления, что надо говорить.

Эккаунт-директор коммуникационного агентства PRCI

Поделюсь наблюдениями и выводами, что происходит с корпоративными изданиями сейчас, и как специалистам, которые в них работают, выстроить эффективную коммуникацию.

Рынок корпоративных СМИ

В некоторых отраслях корпоративные издания есть почти у всех ключевых игроков. Например, в нефтехимической отрасли порядка 20 корпоративных изданий (ОАО «Нафтан», ОАО «Гродно Азот», основные сети АЗС). Подвох в том, что почти половина из них выходит «по инерции» - практически с тех пор, как на это был выделен бюджет. Это означает, что компаниям либо стоит закрывать издание, либо задуматься, чем оно может быть полезно.

Кроме того, корпоративных изданий становится заметно больше. С 2010 года белорусское информационное пространство увеличилось, по меньшей мере, на 40 корпоративных СМИ.

Пример. Около 7 лет назад в компании Itransition за короткий срок штат вырос до 500 человек. Это привело к ряду проблем и казусов - вплоть до того, что однажды генерального директора не узнали на ресепшн. Тогда стало понятно, что надо внедрять корпоративное издание, чтобы рассказать о компании в лицах и объяснить, какие у нее цели.

Кадр из фильма "Стажер" (2015). Режиссер: Нэнси Майерс

Рынок меняется. Многие издания начали менять формат. Долгое время целевой аудиторией многих корпоративных изданий были клиенты и сотрудники одновременно. Это неправильно, потому что контент для этих ЦА должен быть разным. Если издание для клиентов показывает картину мира с точки зрения компании, то газета или журнал для сотрудников - это о внутренних процессах, не для посторонних глаз.

Пример. Руководство Приорбанка в 2014 году реформировало свое корпоративное издание. Вместо общего журнала «Priortimes» было решено готовить два самостоятельных издания - журнал «Приоритеты» для клиентов и электронный журнал «Наши приоритеты» для сотрудников. Решение было удачным, это подтвердили отзывы читателей обоих изданий.

По опыту, корпоративные издания в Беларуси либо направлены только на сотрудников, либо смешанные. Очень немногие делают 2 издания - это требует много ресурсов.

Пример: печать газеты (600 экземпляров, 16 полос, формат А3) обходится примерно в $1 000, не считая зарплаты сотрудников (если их нанимают дополнительно).

Какие задачи должно решать внутрикорпоративное издание

Задачи не связаны напрямую с прибылью, но косвенно к ней относятся. Когда сотрудник понимает цели компании и воспринимает их как свои, то, разумеется, работает эффективнее и более ответственно.

Задачи для издания могут быть такими:

• Удержание сотрудников
• Повышение лояльности и вовлеченности
• Закрытие вакансий за счет собственных сил
• Усиление кросс-функционального сотрудничества

Пример. В газете ОАО «Пивзавод Оливария», Carlsberg Group есть постоянная рубрика, в которой сотрудники из разных департаментов развенчивают мифы о своей работе. В недавнем номере был большой материал о работе бизнес-аналитика - «8 мифов об аналитиках».

Узнавая внутреннюю кухню других подразделений, сотрудники получают четкое представление об обязанностях каждого специалиста в компании.

Как решать задачи эффективно?

Вовлекайте сотрудников в офлайн-активности . Стандартные рубрики (например, «Слово генерального директора», «Наши достижения», «Наши награды», «Турслет») - скучны, их не хочется читать.

Пример. Новогодний выпуск корпоративной газеты Itransition в 2015 году было решено сделать легким, без серьезного контента и профессионально ориентированных текстов.

Накануне корпоратива шестеро сотрудников встретились с Оксаной Князевой, основательницей бюро маркетинга и персонального брендинга Knyazeva Bridge , чтобы найти новые для себя образы. Оксана проработала имидж с каждым участником проекта, а в газете были опубликованы их фото.

Участники очень хорошо оценили идею.

Пусть издание будет и электронным, и печатным (если позволяет бюджет). На мой взгляд, наличие только электронной версии «тормозит» вовлеченность сотрудников. Многие сохраняют те выпуски, где написано о них, показывают родным.

Я знаю случаи, когда сотрудники делали подшивку корпоративных газет. Некоторые вешают вырезки из газет на стену. Их очень мотивирует возможность оказаться на страницах издания.

Кроме того, возможно, не у всех сотрудников есть компьютеры (например, у рабочих завода), чтобы делать для них массовую рассылку с электронной версией издания. И не на каждом мониторе удобно читать газетный текст.

Включайте прямую речь руководителя . Во время кризиса в состоянии стресса находятся многие, а слова руководителя могут дать необходимое чувство уверенности в завтрашнем дне. Сотрудникам надо знать, что руководство анализирует ситуацию на рынке, и что в компании открыто говорят о проблемах.

Пример. В прошлом году в Itranstion поменялся генеральный директор, и ее учредитель Сергей Гвардейцев открыто прокомментировал новое назначение в корпоративной газете. Он рассказал, почему это произошло и почему пост занял именно этот человек, чтобы не рождались слухи и не возникали ложные выводы. Это были слова, написанные им, а не PR специалистом.

Делайте это профессионально . Примерно половина корпоративных изданий в Беларуси выпускается усилиями штатных сотрудников компании (обычно это отдел маркетинга). В основном они справляются с задачей, но есть исключения:

1. Для некоторых это «обязаловка».

2. Задачу вменили человеку, не имеющему компетенций. Например, он не умеет писать интересные тексты или делать качественные фото, плохо владеет версткой.

3. Сотрудник перегружен и не может регулярно готовить издание.

Но зато никто не знает компанию лучше, чем ее сотрудники.

Кому отдать издание на аутсорс

Если внутренние ресурсы не позволяют готовить качественное издание, есть 2 выхода:

1. Услуги коммуникационного агентства . Оно работает с внутренними подрядчиками и комплексно отвечает за продукт.

2. Внештатники. Для выпуска газеты или журнала вам понадобятся услуги таких специалистов:

• Копирайтер - от $800
• Корректор - $100
• Фотограф - от $300
• Верстальщик/дизайнер - от $500

Цены указаны для небольшой газеты - 10-12 полос.

Вероятно, это может оказаться дешевле, чем работа агентства. Но достаточно сложно контролировать несколько разрозненных подрядчиков.

Число корпоративных газет и журналов, успешно конкурирующих с традиционными СМИ, стремительно растет. Высокий уровень дизайна, богатое содержание, тематическая оригинальность делают их важным инструментом управления корпоративной культурой и незаменимым источником информации для сотрудников, клиентов и партнеров.

Развитие бизнеса приводит менеджеров к пониманию необходимости введения в рамках всей компании единой системы управления. В мировой практике корпоративные издания давно уже стали одним из важнейших каналов адресных коммуникаций компании с персоналом, бизнес-партнерами и клиентами. Например, в Европе их суммарный разовый тираж превышает тираж обычных СМИ.

Требование большей информационной открытости вызвано не только введением новых стандартов финансовой и нефинансовой отчетности, но и заметным изменением отношения собственников и топ-менеджеров к социальной ответственности бизнеса. Все это приводит к тому, что с помощью корпоративных СМИ в открытый диалог вовлекается все больше целевых групп - клиенты, независимые журналисты, акционеры, жители общины того места, где расположено предприятие и т. п.

Как следствие - растут тиражи наиболее удачных изданий, в соответствии с новыми требованиями меняются форматы, к работе над cобственными медиа компании привлекают опытных профессионалов. Корпоративное издание по праву становится «визитной карточкой» компании. Не исключено, что в ближайшем будущем сектор корпоративных СМИ станет самостоятельным «медиапространством» - по крайней мере, сегодня ситуация развивается именно в этом направлении.

Корпоративная культура складывается из суммы непростых отношений: собственников с топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками; руководителей - с подчиненными; сотрудников - с коллегами и руководством; компании - с внешними партнерами. В этих взаимоотношениях формируются общие ценности, поведенческие нормы и правила, ритуалы и мифы. Управление корпоративными коммуникациями является важной задачей HR-департамента, ведь именно сильная, творческая корпоративная культура, словно магнит, удерживает профессионалов. Она во многом определяют и репутацию компании, и в конечном итоге - ее конкурентоспособность и коммерческий успех. Вот почему в проект корпоративного издания многие сегодня готовы вкладывать немалые деньги.

Наличие «своего» журнала или газеты укрепляет впечатление о надежности компании. Это важно для создания позитивного имиджа - кому хочется иметь дело с компанией-«однодневкой»? Организация, которая понимает, что с персоналом и клиентами нужно вести открытый диалог на страницах корпоративных медиа, выстраивать отношения, выигрывает в конкурентной борьбе: улучшается ее репутация на рынке труда, а значит, приходят работать профессионалы, повышается лояльность сотрудников, возрастает качество их работы и удовлетворенность клиентов.

На выставках знакомство и общение с поставщиками проходят намного успешнее, если компания покажет себя «во всей красе» - продемонстрирует подшивку ярких журналов, подарит новому клиенту свежий выпуск. А департамент персонала может вручать газету претендентам на вакантные должности - читайте, знакомьтесь, присматривайтесь…

В последнее время в управлении корпоративными изданиями происходят заметные изменения: все чаще они становятся важнейшим звеном департаментов по общественным связям и корпоративным отношениям. С помощью внутренних журналов и газет руководство разъясняет сотрудникам свое видение дальнейшего развития компании, информирует их, мотивирует и вдохновляет.

Все больше руководителей понимают необходимость разработки корпоративного издания. Но как организовать корпоративное СМИ на практике? Проект по созданию собственной газеты или журнала всегда комплексный, он находится на стыке нескольких сфер деятельности: управления персоналом, PR, рекламы, маркетинга, журналистики, менеджмента, психологии. Усложняет задачу корпоративных медийщиков и недостаток полноценных учебно-методических материалов.

Корпоративное издание

Что же такое корпоративное издание и чем оно отличается от «некорпоративного»? Какие разновидности КИ уже успели придумать эксперты в этой сфере деятельности? Выполнения каких функций от него ожидают менеджеры?

Корпоративное издание - это средство массовой информации, издаваемое организацией с определенной периодичностью для поддержания контакта с сотрудниками и с широкой общественностью (рис. 1 ). КИ является неотъемлемой частью корпоративной культуры и одним из важнейших средств внутренних коммуникаций.

Рис. 1. Классификация корпоративных изданий

Внутреннее корпоративное издание - выпускаемый с определенной периодичностью информационный ресурс, отображающий официальную позицию компании и предназначенный главным образом для ее сотрудников.

Внешнее корпоративное издание - выпускаемый с определенной периодичностью информационно-рекламный ресурс, предназначенный для клиентов и партнеров компании.

Целевая аудитория КИ:

• внутренних: все сотрудники компании и члены их семей;
• внешних: бизнес-партнеры и клиенты компании.

Типы КИ, особенности их целевой аудитории и основные задачи приведены в таблице .

Особенности типов корпоративных изданий

В качестве инструмента внутренних и внешних коммуникаций корпоративные медиа выполняют целый ряд важных функций:

• Информационная. Разъяснение миссии, стратегии и целей компании.
• Идеологическая. Создание условий для формирования и укрепления корпоративного духа, повышение преданности работников и их трудовой отдачи.
• Организационная. Соединение удаленных региональных отделений, филиалов, дочерних компаний с головным предприятием (управляющей компанией), установление каналов обратной связи для сотрудников и руководства.
• Имиджевая. Поддержка имиджа организации. КИ является и инструментом и составной частью имиджа, поскольку качество его исполнения служит своеобразным индикатором уровня развития компании.

В XXI веке главными действующими лицами конкурентной борьбы за потребителя являются сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами. Именно их профессионализм и преданность создают имидж компании, потому так важны внутренние коммуникации, нацеленные на мобилизацию персонала.

Практическая польза от организации корпоративного «рупора» очевидна. В то же время нельзя недооценивать сложность и комплексность этого проекта, упускать из виду проблемные зоны. Такими серьезными проблемами могут оказаться:

• многообразие целевых аудиторий;
• территориальная разобщенность подразделений компании;
• нехватка профессионалов;
• недостаток специальных знаний и литературы;
• отсутствие понимания и помощи со стороны руководства;
• недостаточное финансирование.

Конечно, лучше всего браться за создание КИ, серьезно взвесив все «за» и «против», предусмотрев возможные проблемы и пути их решения, составив четкий план действий. Имея опыт реализации подобных проектов, могу заверить: со всеми трудностями можно справиться. Главное - действовать системно, методично и поэтапно. Свой опыт мы оформили в виде методики «Десять шагов», надеемся, она поможет практикам разработать и запустить эффективное корпоративное издание.

Десять шагов:

1. Изучение ситуации в компании, определение потребностей целевой аудитории, выбор ответственного за реализацию проекта.
2. Поиск поддержки руководства.
3. Определение задач КИ в соответствии с целями компании. Разработка концепции и формата издания.
4. Внутренняя PR-компания по продвижению КИ.
5. Формирование редакции.
6. Цена вопроса: утверждение бюджета.
7. Разработка и утверждение «Положения о проекте КИ».
8. Управление проектом: планирование, организация, контроль, мотивация.
9. Запуск технологического цикла КИ.
10. Получение обратной связи. Совершенствование КИ.

Шаг первый. Изучение ситуации в компании, определение потребностей целевой аудитории, выбор ответственного за реализацию проекта. Работу над проектом КИ следует начинать только тогда, когда необходимость управления элементами корпоративной культуры и выстраивания системы корпоративных коммуникаций в компании четко осознана руководством.

Вариантов «сценарного плана» выпуска КИ может быть несколько, в зависимости от типа корпоративной культуры, принятых в компании принципов управления. Да и сама компания должна «дорасти» до такого проекта. Зачем, к примеру, внутреннее корпоративное издание для организации, в штате которой семь сотрудников, причем четверо из них - родственники директора, а остальные - друзья еще со школьной скамьи? Но если эта компания имеет сеть дистрибьюторов по Украине и за рубежом, весьма успешным может оказаться «внешнее» КИ для партнеров по бизнесу.

Иногда руководитель принимает решение о выпуске корпоративной газеты под влиянием современной бизнес-моды или, увидев яркий журнал своего конкурента или бизнес-партнера, действует по принципу «хочу такой же». Ничего предосудительного в этом нет - можно начинать и так, но в этом случае издание будет не столько средством коммуникации, сколько визитной карточкой «продвинутой» компании.

Если проанализировав ситуацию, руководство решает, что открытие собственного издания целесообразно, необходимо назначить ответственного за реализацию проекта. На какие человеческие и профессиональные качества претендентов следует обратить внимание при выборе проектного менеджера?

Очень важны, с одной стороны - креативность, фантазия, образное мышление, с другой - способности к администрированию и умение общаться с людьми. К сожалению, в современных вузах нет факультетов, где готовили бы специалистов, отвечающих таким требованиям, разбирающимся в психологии, управлении персоналом, PR, рекламе, маркетинге, журналистике и т. п. Готовить их пока помогает только практический опыт, сама работа. Все же предпочтительнее, если базовым будет образование в области общественных коммуникаций, психологии или журналистики.

Не менее важно, чтобы руководитель проекта четко понимал роль и задачи корпоративной прессы в достижении стратегических задач компании, знал, что и как нужно делать. Необходимо, чтобы он был хорошим управленцем и администратором, то есть умел:

• разработать организационную схему редакции;
• составить и обосновать смету расходов, подготовить грамотный отчет об использовании ресурсов;
• планировать работу (каждый выпуск КИ должен выходить точно в назначенный срок);
• мотивировать сотрудников - потенциальных авторов издания;
• организовывать и контролировать редакционно-издательский процесс.

Талантливых специалистов, компетентных в сфере корпоративных медиа на рынке труда, сегодня немного. Скорее всего, компании придется «взрастить» их самостоятельно из менеджеров по персоналу либо из PR-специалистов отдела маркетинга.

Шаг второй. Поиск поддержки руководства. Ответственный за осуществление проекта должен заручиться поддержкой руководства, обсудить и согласовать все детали. Если первое лицо компании проявляет «добрую волю» и благосклонно относится к КИ, тогда и необходимые ресурсы отыщутся, и руководители структурных подразделений всегда найдут в своем плотном рабочем графике время для сотрудничества, охотно предоставят ценную информацию. Иначе газете уготована участь информационно-развлекательного ресурса, заполненного поздравлениями сотрудников с днем рождения (списком из 30-ти человек) и рассказами о корпоративных вечеринках.

КИ может поднять на новый уровень «идеологическую» работу в компании, разъясняя стратегические цели и задачи бизнеса. По-настоящему командная работа возможна только в группе единомышленников, а значит, люди должны четко понимать - куда и зачем мы все идем. Убеждать, вдохновлять, мотивировать, «завоевывать сердца» сотрудников с помощью ярких примеров, привлекательных образов, поучительных историй «из нашей жизни» - вот далеко не полный перечень задач, которые может с успехом решать корпоративное издание.

Шаг третий. Определение задач КИ в соответствии с целями компании. Разработка его концепции и формата.

В первую очередь необходимо уяснить, для кого конкретно будет предназначено КИ. Демографический «портрет» целевой аудитории отвечает на вопросы: каково распределение сотрудников по половому и возрастному составу, по уровню образования, по семейному статусу, по профессии, по отношению к тем или иным видам досуга и т. п. Эти различия очень важны, скажем, интересы читательской аудитории меняются с возрастом на прямо противоположные (рис. 2 ).

Рис. 2. Изменение интересов читательской аудитории

Наиболее общим параметром сегментирования аудитории внутренних СМИ, безусловно, является профессиональная принадлежность. Следовательно, материалы издания должны касаться главным образом профессиональных интересов и потребностей целевой аудитории. Через этот канал корпоративная газета (журнал) транслирует базовые ценности корпоративной культуры , профессиональные интересы выступают основой эффективных внутриорганизационных коммуникаций - поиска единомышленников для проведения сложных управленческих, технических, коммерческих проектов, помощи коллегам, организации временных творческих групп.

Необходимо представлять себе и уровень благосостояния основных групп работников (рис. 3 ). К примеру, мы получили такие средние по компании данные (по показателям доходов и личных достижений):

• «золотые воротнички» - 3% сотрудников (владельцы бизнеса, топ-менеджеры);
• «белые воротнички» - 12% (руководители подразделений, менеджеры, высококвалифицированные специалисты, из них 55–60% стремятся перейти в разряд «золотых»);
• «синие воротнички» - 85% (из них 33% стремятся стать «белыми»).

Рис. 3. Распределение персонала в зависимости от уровня доходов и личных достижений

Анализ доступных статистических данных, результаты проведенных исследований и опросов (изучение мотивации к труду, особенностей корпоративной культуры, лояльности персонала и т. п.), а также наблюдение за особенностями общения людей помогут составить представление о системе ценностей в компании. Далее рекомендую провести анкетирование всего коллектива, включая персональные интервью с несколькими ключевыми лидерами (формальными и неформальными), чтобы определить степень заинтересованности будущих читателей в той или иной рубрике, разделе, теме или материале.

Трудно переоценить значение этого подготовительного этапа работ, ведь от того, насколько точно будут представлены интересы целевой аудитории, в конечном итоге зависит успех всего проекта. Собранные сведения позволят определить приоритеты в важности информации разного характера, оптимальное соотношение объемов материалов, а также найти потенциальных авторов, готовых сотрудничать с изданием.

Одна из важнейших функций КИ - коммуникационная, поэтому еще до выхода первого номера нужно установить эффективную обратную связь с целевыми группами. Самыми распространенными ее формами считаются:

• эпистолярная (письма в редакцию);
• «мгновенная» (беседы с читателями по «горячему телефону»);
• тестирующая (выяснение мнения целевой аудитории об эффективности работы редакции КИ);
• консультативная (проведение читательских конференций для изучения психологии целевой аудитории, ее отношения к обсуждаемым в корпоративных СМИ проблемам);
• экспертная (периодическое привлечение для оценки деятельности КИ внешних экспертов);
• исследовательская (изучение динамики интересов целевой аудитории, необходимое для стратегического планирования деятельности КИ).

Разработка названия и формата издания - вопрос творческий и во многом судьбоносный: «Как корабль назовешь, так он и поплывет…» Положительное отношение к бренду компании формируется и стилистикой, и дизайнерским решением, и выбранной цветовой гаммой, и качеством полиграфии. Оформление КИ нельзя отдавать на откуп штатному дизайнеру либо аутсорсинговому агентству. Внешний вид каждого номера должен отражать специфику бизнеса (например, для оформительских решений банковской прессы целесообразен консерватизм; для корпоративного СМИ компании, торгующей электроникой, уместна футуристическая концепция и т. п.). Особенно важен дизайн обложки - «лицо» издания, ее главная задача - привлечь внимание читателя.

Некоторые компании регламентируют технические детали: требуют от художников и дизайнеров неукоснительного соблюдения корпоративных цветов, размеров, шрифтов, наличие или отсутствие плашек, врезов и т. д. Все-таки лучше доверить эту работу профессионалам. Излишне строгое следование раз и навсегда установленным канонам лишает издание динамизма, может даже стать серьезным препятствием для творческой работы над проектом. Гибкость подхода - вот возможность найти «золотую середину»: дизайнер должен учитывать корпоративные стандарты, но не относиться к ним, как к застывшей догме.

При подготовке каждого номера очень важно соблюдать заявленный объем материалов и дату выхода, иначе издание потеряет интерес и доверие читателей, особенно если они принимают участие в интерактивных проектах.

Тираж издания зависит от размера компании и количества сотрудников. Желательно, чтобы каждый человек мог получить личный экземпляр (многие забирают газету/журнал домой и с гордостью демонстрируют друзьям, родственникам). Необходимо также предусмотреть некоторое количество экземпляров для партнеров по бизнесу. При расчете тиража предлагаю воспользоваться следующей формулой:

Тираж корпоративного СМИ = штат сотрудников х 1,5

Принять решение о периодичности выхода издания и качестве полиграфии поможет анкетирование сотрудников, разумеется - в пределах финансовых возможностей компании.

Что касается технологии изготовления, то варианты могут быть следующими: ризография (от одного до четырех цветов), черно-белый или цветной ксерокс, офсетная печать. Качество печати и бумаги зависят от бюджета данного проекта. Важно, тем не менее, соблюдать баланс: корпоративное издание высокотехнологичной компании или респектабельного банка не может быть отпечатано на ризографе в три прогона со степенью допуска на смещение цветов 5 мм.

В ХХI веке не стоит «зацикливаться» на традиционной «бумажной» версии издания. Если уровень технического оснащения компании позволяет каждому из сотрудников получать рассылку на свой персональный рабочий компьютер, то электронная версия даже более приемлема, чем печатная.

Шаг четвертый. Внутренняя PR-компания по продвижению КИ. Нельзя «бросать» на произвол судьбы новорожденное «дитя»: нужно подготовить коллектив к появлению новичка, представить его всем жителям «корпоративной планеты», рассказать о нем и показать его с лучшей стороны. Для этого:

• Составьте план работы по каждому из внутренних каналов коммуникации компании.
• Проведите встречи с сотрудниками всех подразделений: пусть они поделятся впечатлениями, выскажут свои замечания, предложения.
• Задействуйте в продвижении издания все каналы и доступные PR-инструменты: внутренний веб-сайт, оригинальные рекламные плакаты, анонсирующие выпуск новых номеров КИ, внутреннее радио, тематические встречи с коллективами подразделений и филиалов и т. п.
• Действуйте целенаправленно и систематически. Спустя два-три месяца проведите анонимное анкетирование, чтобы выяснить отношение сотрудников к изданию. Результаты анкетирования обязательно используйте для совершенствования журнала/газеты.
• Мотивируйте и поощряйте авторов статей.

Шаг пятый. Создание редакции. О моем первом опыте формирования редакции можно написать рассказ или даже небольшой «производственный роман»… Это было в 2000 году. Небольшую черно-белую газету формата А3 (ее макет прилагался к бизнес-проекту внутреннего КИ) мой руководитель предложил размножать на офисном ксероксе. В моем же понимании - нужно было создать редакцию: пригласить журналистов, дизайнера, фотографа, провести большую работу по допечатной подготовке, найти хорошую типографию… Как это часто бывает, победила «экономия», поэтому довольно продолжительное время проектом занималась я одна.

Накопленный опыт позволяет мне адекватно оценить преимущества и недостатки частичного и полного аутсорсинга выпуска КИ. Рассмотрим несколько вариантов формирования редакции и выясним, на каких этапах аутсорсинг целесообразен.

Ситуация 1 (рис. 1 ). Формально участников двое, фактически - один: ответственный редактор выполняет функции проектного менеджера, журналиста, дизайнера, верстальщика и пр. Единственное преимущество этого подхода - низкая себестоимость выпуска КИ. Все процессы «идут» исключительно благодаря энтузиазму этого человека, он единственный «ресурс»: и менеджер, и исполнитель в одном лице…

Рис. 1

Успех возможен, если этому сотруднику действительно интересна работа журналиста и редактора, если он настоящий профессионал, знаком с допечатной подготовкой. Но недаром говорится: один в поле не воин. Способности одного-единственного человека ограничивают возможности корпоративной газеты.

Ситуация 2 (рис. 2 ). В этом случае можно ожидать, что, по крайней мере, внешний вид КИ порадует глаз читателя. Но вот за качество текстов в таком издании я бы не поручилась. Кроме того, в силу занятости ответственного редактора тактическими вопросами он почти (или совсем) не сможет уделять внимание стратегии использования этого инструмента, его развитию. Следовательно, КИ не станет оказывать влияния на бизнес-результаты, это будет издание информационно-развлекательного характера.

Рис. 2

Ситуация 3 (рис. 3 ). Следующая «ступень эволюции» редакции уже позволяет использовать КИ как собственно управленческий инструмент : руководители HR- и PR-служб выстраивают такое издание, чтобы оно позволяло решать стратегически важные для организации вопросы. С помощью КИ цели компании «каскадируются» - от стратегических целей до личных задач каждого сотрудника на своем рабочем месте. Издание становится инструментом мотивации персонала, развития корпоративной культуры. С его помощью также часто решаются важные задачи внутренней политики - установление иерархии отдельных подразделений и менеджеров. Работники разных подразделений узнают о достижениях (или проблемах) друг друга, развивается чувство единства коллектива.

Рис. 3

Ответственный за проект сотрудник нуждается в постоянной поддержке его инициатив со стороны руководителя компании, благодаря чему проект КИ будет восприниматься всеми сотрудниками компании с должной серьезностью.

Дальнейшее развитие издания не всегда проходит гладко. Возможны две крайности: либо оно станет исключительно «рупором Большого Босса», либо «корпоративным Бульваром». В первом случае руководитель компании рассматривает КИ как средство для удовлетворения собственных амбиций, в результате издание теряет интерес и доверие читателей. Во втором - редакционная группа очень слабо освещает аспекты бизнеса компании, не публикует аналитические материалы, связанные с развитием организации, с исследованием ее положения на рынке. Вместо этого КИ заполняется развлекательной информацией, по сути, ничем не отличаясь от сборников кроссвордов и анекдотов. Руководству следует прямо поставить перед редакцией задачу освещения корпоративной жизни .

Ситуация 4 (рис. 4 ). К аутсорсингу обращаются из соображений экономии времени, или если компания располагает значительными финансовыми ресурсами на реализацию имиджевых проектов. Такой подход имеет свои достоинства: профессиональная верстка, хорошая стилистика, качественные иллюстрации. Однако использование внешнего провайдера приводит к недостаткам - шаблонности. «Конвейерный» продукт похож на массу КИ других компаний, он не дает сотрудникам пережить чувство причастности к его подготовке. Листок, изготовленный «по шаблону», не может стать «своим», быть средством коммуникации этой конкретной компании. Выход - ответственный за проект сотрудник сам должен быть копирайтером, чтобы следить за содержанием издания, которое готовит аутсорсинговая компания (издательский дом или пресс-агентство).

Рис. 4

Выбор той или иной конфигурации проекта КИ определяется многими факторами: спецификой бизнеса, интересами руководителя и топ-менеджеров, квалификацией ответственного за издание сотрудника и, не в последнюю очередь, величиной выделенного на «культуру» бюджета.

Как же будет выглядеть состав редакции, если руководство компании решило, что над изданием должны работать собственные штатные сотрудники? Обычно в состав редакции включаются:

1. Главный редактор. Как правило, эту должность «по умолчанию» занимает руководитель компании. Он формирует общую концепцию издания, определяет его тематику и политику подбора информации.
2. Выпускающий редактор. Несет ответственность за содержательное наполнение и своевременность выпуска издания, контролирует технические вопросы подготовки каждого номера.
3. Корреспонденты - авторы материалов (кроме штатных корреспондентов газеты, материалы могут готовить и сами сотрудники компании).
4. Литературный редактор/ корректор. Отвечает за качество подготовки текста.
5. Дизайнер-верстальщик. Разрабатывает макет издания и верстает материалы.
6. Координатор распространения. Занимается распространением КИ, решает вопросы логистики.

Принимая решения о комплектации редакции, очень важно объективно оценить возможности сотрудника, ответственного за выпуск КИ. Именно от его профессионализма и энтузиазма во многом зависит успех всего проекта.

Приведу пример. В известную украинскую компанию на должность PR-менеджера был принят студент выпускного курса факультета журналистики. Его назначили ответственным за выпуск журнала для клиентов и газеты для сотрудников. И журнал, и газета выходили уже на протяжении трех лет, так что новичку не пришлось начинать проект с нуля. Однако через восемь месяцев редактор был уволен. Основание? В очередном (за август) выпуске журнала для клиентов стояла информация о майских праздниках и Дне защиты детей. Президент компании не подписал этот номер к печати. Один-единственный номер внутренней газеты таки вышел, но вместо обычных тридцати двух в нем оказалось всего восемь полос.

Почему же молодой специалист не справился с задачей? Во-первых, у него не было опыта проектного менеджера, поэтому он не смог грамотно организовать работу по выпуску номера. Не был составлен план содержания каждого номера, план подготовки статей (поступление от автора - редактирование - согласование - подготовка верстки - согласование). Материалы писались бессистемно, «по ходу событий». Во-вторых, он не знал, что собой представляет издательский технологический цикл. Не последнюю роль сыграло и отсутствие опыта журналисткой деятельности. Трудности во взаимоотношениях с людьми не позволили молодому человеку найти помощников-единомышленников среди работников компании.

Выпуск КИ - задача, которая под силу только хорошо подготовленному специалисту, работающему на стыке журналистики, PR, рекламы, психологии, менеджмента и управления персоналом. Ответственный редактор должен понимать, что эффективный медиа-продукт - это не только сумма идеологических постулатов и технологии издательского дела, но и канал живой коммуникации. Поэтому создать его могут только лояльные и преданные компании люди.

Шаг шестой. Бюджетирование

Проект по созданию собственного корпоративного издания требует значительных инвестиций. Бюджетом какого именно подразделения компании будет предусмотрено его финансирование (отдела маркетинга или HR-департамента), зависит от специфики бизнеса и сложившейся в компании ситуации. Если планируется использовать КИ в большей степени как инструмент продвижения продукции , тогда медиа-проектом занимаются маркетологи. Если же КИ рассматривается скорее как инструмент управления персоналом , за его подготовку отвечают эйчары.

Рассмотрим подробнее процесс подготовки и утверждения бюджета корпоративного издания.

1. Чтобы застраховать издание от участи проекта-однодневки, настоятельно рекомендую составить для него годовой бюджет (даже если к моменту запуска проекта бюджет компании уже утвержден и в нем не предусмотрены эти расходы). На первом этапе очень важно реально оценить комплекс материальных ресурсов и прочих расходов, необходимых для выпуска качественного продукта.

Сначала необходимо определить основные характеристики проекта :

вид (печатное издание, электронная версия). Если планируется выпуск «осязаемого» издания, нужно оценить стоимость бумаги, способа печати, доставки и т. д.;

• тираж;
• периодичность выпуска;
• количество страниц;
• количество и тематика фотосессий;
• распределение обязанностей (какие функции будут выполнять сотрудники компании, а какие целесообразно передать на аутсорсинг);
• формы распространения и логистика.

Если принято решение привлекать внешних провайдеров, то далее нужно составить брифы* и разослать их подрядчикам требуемых услуг. Для того чтобы определить оптимальное соотношение цена/качество, следует обратиться к нескольким специализированным компаниям и рассмотреть предоставленные образцы продукции. Так удастся выбрать оптимальный вариант по соотношению цена/качество.

Затем нужно определить основные статьи расходов:

• услуги агентства по контентному наполнению КИ;
• дизайн и верстка;
• услуги фотографа;
• печать;
• расходы на дистрибуцию и логистику.

2. Следующий этап - систематизация всех полученных данных в едином документе , в котором приводятся:

• сведения о предполагаемой целевой аудитории (если планируется привлечение рекламодателей);
• предварительные расчеты по всем статьям расходов;
• данные о стоимости услуг типографии и аутсорсинговых компаний.

3. Заключительный этап - утверждение бюджета руководителем подразделения. Во время защиты бюджета необходимо обосновать (если планируется привлечение рекламодателей):

• эффективность инвестиций;
• влияние на целевую аудиторию;
• преимущества и возможности, которые открываются перед компанией с внедрением нового проекта.

Большинство руководителей склонны сокращать бюджеты «на культуру», однако в данном случае экономия в малом может обернуться большими потерями: низкое качество, невыполнение сроков выпуска и т. д. Поэтому для перестраховки (чтобы таки получить оптимальный бюджет) советую коллегам пойти на небольшую «военную хитрость»:

• запланировать выпуск 13-го номера ежемесячного КИ (им можно будет «пожертвовать»);
• предоставить доказательства того, что все расчеты произведены с учетом максимальной экономии, по каждой услуге проведен тендер, а работа по мониторингу рынка в будущем будет проходить не реже, чем раз в три месяца, чтобы не переплачивать подрядчикам.

Корпоративный журнал - это «визитная карточка» компании, поэтому экономия должна быть разумной , не нарушающей баланс стоимость/ качество. Чрезмерная экономия (на бумаге, дизайне, корректуре) неизбежно отразится на качестве, следовательно, может повлиять на репутацию организации в целом.

С точки зрения экономии рациональнее сосредоточиться на повышении уровня квалификации персонала. К примеру, дизайнера можно направить на курсы фотохудожников, приобрести для редакции собственную цифровую фотокамеру. Эти затраты окупятся за пару месяцев. А обучающие программы для ответственных редакторов позволяют экономить главный ресурс - время.

Необходимые для работы навыки приобретаются и при обсуждении каких-либо проблемных моментов в кругу коллег, их опыт помогает совершенствоваться и находить новые эффективные решения.

Очень часто на различных конференциях и семинарах меня спрашивают: «Можно ли выпускать КИ с «нулевым» бюджетом?» Да, можно, если бюджет не выделен в отдельный проект, услуги типографии отнесены к «рекламной полиграфии», а остальные аутсорсинговые услуги выполняются агентством на условии абонентской платы по принципу full service . Более того, возможен вариант подготовки всего контента одним-единственным сотрудником компании.

Экономия очевидна, но только при условии необычайно высокого уровня профессиональной подготовки сотрудника. Если такой сотрудник есть, нужно подумать: целесообразно ли использовать высокопрофессионального журналиста/ редактора/ литредактора/ корректора/ фотохудожника для выполнения задач, с которыми отлично справится агентство (фотосессии, интервью, редактирование и т. д.)? Возможно, он принесет большую пользу для компании, если будет выполнять более сложные задачи. Не праздный вопрос: сколько такой «многостаночник» будет стоить?

Шаг седьмой. Управление проектом (планирование, организация, мотивация, контроль). Роль менеджера проекта КИ - управлять процессом его создания. В этой работе самое важное - стратегическое определение целей и задач издания и умение организовать работу команды, а не навыки журналиста или дизайнера. Идеологическая линия КИ, балансировка материалов для всех рубрик, наполнение портфеля, донесение до каждого члена проектной команды объема его ответственности, четкий тайм-менеджмент - вот круг вопросов, которыми обязан заниматься руководитель. Таким образом, менеджер проекта ответственен за составление и выполнение:

• стратегического плана КИ;
• рабочего плана каждого выпуска.

Разработка стратегического плана КИ состоит из восьми этапов (табл. 1 ). До начала собственно планирования выпусков следует четко знать, какое количество людей и кто именно будет трудиться над проектом.

Табл. 1. Разработка стратегического плана корпоративного издания

Хорошо проработанный стратегический план КИ - фундамент проекта. Но это лишь начало, удачный старт длительного марафона. Важно также соблюдать выполнение тактического плана при работе над каждым номером.

Прежде всего, следует составить график технологического цикла подготовки КИ. Например, если издание ежемесячное, весь цикл редакционных работ должен занимать не более трех недель. Каждый этап цикла разбивается на задачи, причем обязательно указываются сроки исполнения и ответственные сотрудники.

Рис. 1. Издательский цикл

График работы помогает выдерживать сроки подготовки каждого номера. Во время работы над текущим номером необходимо постоянно сверять план с фактическим положением дел. Главное - активно управлять процессом.

Если по каким-либо причинам срываются сроки выполнения отдельного пункта плана (например, автор не успевает подготовить статью), следует искать резервные варианты. В портфеле редакции обязательно должны быть запасные материалы. Важно также своевременно напоминать корреспондентам и авторам об их обязательствах перед редакцией. Еще одно «узкое место» - типография. У вас должна быть альтернатива для размещения заказа, если в обычном месте печати тиража вдруг возникнут форс-мажорные обстоятельства.

Отдельного внимания заслуживает вопрос получения материалов для КИ. Корпоративная культура оказывает большое влияние на стиль работы редакции. К каждому потенциальному автору материала нужно искать индивидуальный подход. Если от сотрудников компании систематически требуется участие в подготовке объемных материалов, одним доброжелательным разговором или письмом с просьбой о сотрудничестве не обойтись. (Особенно, если речь идет о клиентских изданиях, в которых нужно знать специфику товара или услуги.) Необходимо, чтобы в Положении о КИ были прямо зафиксированы обязанности сотрудников: формировать материалы для издания. Эти обязанности следует отразить в должностных инструкциях. Нелишне также предусмотреть вознаграждения для постоянных авторов

Шаг восьмой. Разработка «Положения о КИ». Этот нормативный документ регламентирует сферы ответственности, обязанности и полномочия сотрудников редакции и привлеченных аутсорсинговых агентств. Цели Положения:

• определить статус проекта и его место в корпоративной системе управления;
• регламентировать издательский процесс.

Базой для создания этого документа является качественно подготовленный план КИ, о котором говорилось выше.

В структуре «Положения» должны быть отражены:

• Название издания и его место в системе корпоративных коммуникаций (в том числе с точки зрения маркетинга). Например: «КOFF - предназначенный для сотрудников информационный ресурс компании, в котором отражается официальная позиция ее руководства».
• Цели создания проекта. Например: «Издание позволит сфокусировать сотрудников на решении стратегических и тактических задач компании, обеспечит «эффект вовлеченности», повысит их лояльность. В качестве официального органа коммуникации КИ информирует и разъясняет позицию руководства по вопросам развития бизнеса и внутрикорпоративных коммуникаций».

  Если издание ориентировано на внешних потребителей, в «Положении» необходимо зафиксировать задачи оказания влияния на целевую аудиторию. Например, публикация прайс-листов, информации об акциях, PR экспертных оценок, бенчмаркинговых исследований, а также развлекательного компонента (ТВ-программы, истории из жизни сотрудников) и т. п.

• Возможность подготовки материалов для КИ стратегическими партнерами и поставщиками.
• Цели и задачи редакции.
• Ответственность и права подразделений.

Схема распределения ответственности подразделений компании за подготовку материалов в КИ приведена в таблице 2 .

Табл. 2. Ответственность подразделений за наполнение корпоративного издания

Если проект предназначен для сотрудников компании, сегментация целевых групп может строиться на основе основных групп работников. Составьте перечень потребностей каждой категории читателей КИ и для удобства сведите данные в таблицу (табл. 3 ).

Табл. 3. Структура потребности целевых групп КИ в информации

В Положении необходимо также определить, каким образом осуществляется систематический мониторинг интереса персонала к материалам в различных рубриках КИ. Например, «не реже одного раза в год в компании проводится независимое исследование с привлечением внешнего агентства для определения эффективности КИ, диагностика отношения сотрудников компании к изданию. Отчет об этой работе предоставляется генеральному директору, директору по персоналу, директору по маркетингу и ответственному редактору издания».

В Положении также регламентируется работа редакции и весь технологический цикл подготовки КИ. Документ должен давать четкие ответы на вопросы:

• Кто назначается ответственным за проект КИ?
• Кто назначается главным редактором?
• Кто составляет списки вопросов для авторов и рассылает их?
• Каким образом авторы мотивируются к сотрудничеству с КИ?
• Кто редактирует материалы?
• Кто согласовывает материалы с авторами?
• Кто осуществляет контроль за соблюдением графика работ?
• Кто контролирует процесс согласования с руководством компании готового выпуска, печати, проводит дистрибуцию?

В Положении определяются:

• ответственный за сбор первичной информации (обычно - руководитель подразделения либо сотрудник редакции);
• политика стимулирования и дисциплинарная политика;
• дизайн издания, цветовая гамма (как правило, в соответствии с корпоративным стилем). В данном разделе важно указать источник поступления фотографий.

Можно оговорить, что индивидуальные фото сотрудников поступают исключительно из картотеки редакции КИ, и определить процедуру составления этой картотеки. Например, «с этой целью раз в три месяца в офис приглашается профессиональный фотограф. О его визите сотрудники оповещаются за два-три рабочих дня. Комплект фотографий сотрудник получает в распечатанном виде и заверяет фото для публикации личной подписью. Данные фотоматериалы могут использоваться редакцией КИ без дополнительного согласования с человеком. Фотосессия генерального директора проводится по отдельному графику». Это позволит избежать недовольства работников качеством фотографий.

Руководителю проекта важно научиться отслеживать, на какой стадии находится подготовка текущего номера. Постоянный контроль процесса подготовки КИ обеспечивает своевременный выход номеров, без срывов и опозданий.

Шаг девятый. Запуск технологического цикла КИ. Чтобы постоянно держать под контролем весь процесс выпуска (от разработки плана до распространения), нужно разбить технологический цикл на отдельные этапы. Такого «слона», конечно, трудно съесть целиком, но можно разрезать на «бифштексы» (рисунок 2 ).

Рис. 2. Технологический цикл создания КИ

Планирование контента. Составление тематического плана - основа работы над КИ. Рекомендуем планировать не только следующий, но и ближайшие три-четыре выпуска. Это позволит редакции гибче подходить к выбору материалов, уделять их подготовке больше времени и строго соблюдать график.

Все материалы КИ для сотрудников условно можно разделить на информационные (новости, интервью, аналитические обзоры и т. д.) и развлекательные (конкурсы, кроссворды и т. п.). Контент клиентского КИ зависит от маркетинговых задач, он подбирается в соответствии с потребностями целевой аудитории.

Тематика выпуска внутреннего КИ определяется исходя из текущих целей организации и главных событий в жизни компании. При составлении плана выпуска важно соблюдать баланс материалов, представляющих различные подразделения и отдельных работников.

В каждой организации со временем складывается группа авторов, активно сотрудничающих с редакцией. Чтобы расширить их круг и разнообразить материалы, стоит составить список людей, которых вы хотели бы привлечь в качестве авторов - на постоянной основе или для подготовки какого-то конкретного номера. Людям, не имеющим специального образования и писательской «жилки», как правило, трудно готовить традиционные статьи. Им можно предложить и другие форматы: блиц-опрос, комментарий, интервью, личные заметки, дневник и т. п. Чем больше разных авторов из различных подразделений компании будут представлены в КИ, тем лучше.

Сбор материалов. Наметив основные темы, переходим к сбору фактажа. На этом этапе необходимо определить, кто из сотрудников (или внешних компаний-партнеров) может предоставлять нужную информацию и из каких источников ее получает.

Важно, чтобы человек хотел готовить материалы. Вероятно, не все потенциальные авторы сразу же «загорятся» желанием сотрудничать с редакцией. В случае отказа проанализируйте его причину: если дело в сроках, запланируйте интервью на следующий выпуск КИ; при нехватке времени у автора постарайтесь найти компромисс. Будьте тактичными и корректными, запаситесь терпением и толерантностью. Для большинства работников компании сотрудничество с редакцией - проявление доброй воли, а не должностные обязанности, поэтому постарайтесь искать наиболее приемлемые для авторов формы сбора информации.

Кому-то удобнее ответить на вопросы устно: договоритесь о встрече с таким человеком и побеседуйте. Как лучше фиксировать интервью, отзывы, комментарии? Можно записать на диктофон или законспектировать. На мой взгляд, самым удобным вариантом, уменьшающим трудозатраты и ускоряющим обработку материала, является набор текста на компьютере во время беседы. Однако запись ответов непосредственно при интервьюировании часто создает психологический барьер в общении. Классическая запись на диктофон во многих случаях предпочтительнее. Для тех, кому легче формулировать мысли письменно, составьте ориентировочный список вопросов, по ним они смогут самостоятельно подготовить материал.

Когда речь идет о корпоративной культуре и единстве коллектива, мелочей не бывает. Нельзя сводить все содержание КИ исключительно к монологам «золотых» и «белых» воротничков. Уважительное отношение ко всем своим сотрудникам - показатель здоровья компании.

Самое главное - увлекайте людей творчеством! При каждом удобном случае пиарьте и своих лучших авторов, и новичков!

Редакционная подготовка материалов. Не следует увлекаться литературными изысками, это не всегда уместно во внутреннем КИ. Как этикетка должна подходить по размеру, форме и стилю предлагаемому товару, так и подготовленный текст должен соответствовать теме, интересам аудитории и целям издания. Главная задача редакционной обработки - получить материал, в котором нужная информация будет изложена понятно , причем она окажет на читателя требуемое эмоциональное воздействие .

Вычитка. Если на этапе сбора материалов в редакции то и дело раздается возглас: «Автора! Автора!», то после редакционной подготовки частенько слышен другой: «Корректора! Корректора!» Как бы ответственно ни подходили люди к своей работе, в материалах неизбежно встречаются «очепятки» и ошибки - стилистические, орфографические и пунктуационные. Несколько пропущенных в тексте ошибок могут испортить впечатление от прекрасной статьи, наложить негативный отпечаток на отношения с автором материала, отрицательно сказаться на репутации КИ и компании в целом. Нелепую опечатку в фамилии топ-менеджера (или, упаси боже, собственника) могут счесть оскорблением, пропущенная буква в названии компании-партнера портит деловые отношения. Не стоит экономить на важном! Обязательно предусмотрите должность корректора в структуре КИ.

Согласование. Если руководитель компании возьмется лично вычитывать все выпуски КИ, то обеспечить своевременность их выхода будет весьма проблематично. Ответственность за проект должна быть делегирована одному из начальников структурных подразделений (например, директору по маркетингу и/или директору по персоналу).

Согласовывать для печати тексты первых лиц компании (подаются на подпись в распечатанном виде) и все остальные материалы можно раздельно. В целом этот процесс для каждого выпуска выглядит следующим образом:

• план выпуска согласовывается с главным редактором;
• тексты топ-менеджеров - с руководителем компании;
• авторские тексты - с авторами;
• весь номер - с директором по персоналу (если выпускается клиентское издание, которое содержит профессиональную информацию, достоверность материалов необходимо согласовать с соответствующими подразделениями).

Особенно тщательно следует проверять (вместе с сотрудниками отдела персонала) правильность написания имен и фамилий, названия должностей и подразделений.

Дизайн, верстка. Дизайнерское решение для оформления корпоративного издания подбирается исходя из целей проекта. Цель клиентского издания - продвижение товаров (брендов), поэтому тексты по сравнению с «картинкой» играют в нем второстепенную роль. Для внутреннего КИ целью является формирование лояльности сотрудников, то есть его дизайн должен облегчать восприятие информации: крупный шрифт, удобное форматирование, гармоничные сочетания цветов.

Особое внимание следует уделить таким вопросам:

• Вид обложки, дизайн логотипа, графическое оформление, наличие выносок.
• Оформление страницы «Содержание». Как ее оформить: размещать список всех материалов либо давать краткие аннотации наиболее интересных?
• Макет страницы (число колонок, размер полей, наличие выносок на полях и т. п.).
• Выбор шрифтов и их размеров (для заголовков, подзаголовков, основного текста, врезов и т. п.).
• Оформление нумерации страниц и колонтитулов (использование логотипа компании и корпоративных цветов).
• Цветность заголовков, основного текста, пантонных плашек*, иллюстративных материалов и т. п.
• Допустимый размер фотографий, их оформление (фигурные края, расположение в тексте, подписи).

Прежде чем сформулировать задание штатному дизайнеру (либо аутсорсинговому агентству) на разработку дизайна и макета КИ, ответственному редактору нужно прояснить все эти вопросы.

Тиражирование. Чтобы найти оптимальное соотношение цена/качество, необходимо изучить региональный рынок полиграфических услуг. Прежде чем заключить крупный контракт, советую предварительно сделать мелкий заказ для того, чтобы проверить качество печати и сервиса. К примеру, в нескольких типографиях можно напечатать листовки (плакаты, афиши), посвященные дню основания компании.

Распределение. От своевременной и качественной логистики во многом зависит результат работы над проектом. Досадно, когда весь тираж оказывается в одном филиале компании при наличии десяти в разных городах. А ведь нужно, чтобы издание было доступно целевой аудитории, то есть его выпуски должны быть там, где потенциальные клиенты проводят время в ожидании. Например, в салонах красоты, банках, аптеках, в самолетах, отелях, ресторанах, супермаркетах, кинотеатрах и т. п. Чтобы распространить многотиражное издание для клиентов, целесообразно привлечь крупный издательский дом или специализированную компанию по распространению прессы.

Шаг десятый. Получение обратной связи. Мы часто удивляемся: почему целевая аудитория остается равнодушной к рекламе, несмотря на миллионные бюджеты и все ухищрения «креативщиков»? В такой рекламе нет ответа на вопрос «Что-Здесь-Есть-Для-Меня?» Обратная связь как раз и позволяет оценить - находят ли читатели в каждом номере что-нибудь «для себя»?

Если подготовка и распространение издания проводятся в соответствии с принципом «персонально о каждом сотруднике - персонально каждому сотруднику», тогда каждый номер превращается в маленький праздник для всего коллектива!

Установить эффективную обратную связь с целевыми группами необходимо еще до выхода первого номера. Самые распространенные ее формы:

• письма в редакцию;
• «горячая» телефонная линия;
• опрос читателей;
• проведение встреч и круглых столов, читательских конференций;
• изучение динамики интересов целевой аудитории.

Важным фактором успешного развития КИ является обратная связь от профессионалов-медийщиков: периодическое привлечение внешних экспертов и бенчмаркинг - сравнение достигнутого уровня с лучшими практиками других компаний. Открытость редакции «веяниям времени», стремление к профессиональному росту пойдут КИ только на пользу.

Тайм-менеджмент для редакции

Сотрудники, которые в дополнение к своим основным обязанностям занимаются еще и проектом КИ, испытывают хронический дефицит времени. Справиться с ним помогут простые приемы управления временем:

1. «Голландский сыр». Попробуйте решать глобальную проблему не целиком, а частями - «выгрызая» из нее маленькие кусочки, наиболее простые и приятные. Например, при подготовке издания можно начать с написания развлекательных страниц и подбора иллюстраций. Со временем в «сыре» образуется столько дырок, что «доесть» его будет не так сложно, как казалось в начале работы.
2. «Промежуточная радость». Разбейте работу на несколько этапов, и назначьте себе небольшую награду за успешное прохождение каждого из них. Например, за каждые два звонка коллегам с приглашением к сотрудничеству позволяйте себе откусить кусочек шоколадки (если не любите шоколад - вознаградите чем-нибудь другим). Как правило, маленькие радости, полученные таким образом, мотивируют гораздо эффективнее, чем отдаленные глобальные победы. Во всяком случае, это хороший способ преодолеть демотивирующее влияние рутины.
3. «Птички в клетке». Бывают дела, требующие совсем немного времени, но неприятные, такие себе «птички в клетке». Если откладывать их «кормежку», маленькие «птички» могут превратиться в агрессивных монстров, угрожающих крупными неприятностями. Подчас задача, для выполнения которой нужно пять минут, откладывается на недели и даже месяцы… Выход: составьте список таких дел и каждый день «выпускайте на волю» по четыре-пять «птичек». За пару недель «клетка» опустеет.

Загляните в будущее

Каждый проект живет и успешно развивается только до тех пор, пока создатели верят в его будущее. Стивен Кови (Stephen Covey ), гуру менеджмента, различал «реактивный» и «проактивный» подходы к жизни.

• «Реактивный» - реагирование на внешние обстоятельства по принципу «как получится», «как сложится».
• «Проактивный» - выстраивание своей жизни, проектов в соответствии с собственными целями и желаниями.

Научитесь проактивно подходить к работе над проектом КИ. Постарайтесь представить себе сотый выпуск, причем в мельчайших подробностях. Каким он будет? Напишите небольшое эссе: Каким вы видите свое детище в будущем? Какими материалами наполнен номер? Какие иллюстрации привлекают внимание в юбилейном номере? Кто держит этот номер в руках? Какие эмоции он вызывает у этого человека? Какой материал стал главным в выпуске?

Этот прием - «визуализация будущего» - позволит вам не зацикливаться на проблемах и неудачах прошлого. А когда человек растет и профессионально развивается, совершенствуются и проекты, над которыми он работает.

Фиксация информации, превращение ее в качественный текстовый материал требует значительной переработки данных. Часто люди, прекрасно излагающие свои мысли устно, не справляются с подготовкой статьи… Но наличие или отсутствие журналистских навыков у потенциальных авторов не должно определять принятие решения о сотрудничестве с редакцией. В то же время отсутствие специального образования у работников, которым поручен выпуск КИ, не является оправданием некачественной работы над материалами. Всякому делу можно научиться, если «технологизировать» его. Готовить материалы для КИ под силу большинству обычных людей. Главное здесь - желание и постоянная практика.

Общий план написания статьи выглядит следующим образом:

• сбор фактажа по избранной тематике у носителей ключевой информации;
• редакционная обработка материалов (рирайт);
• согласование статьи с автором.

«Умение писать» - это синтез интересного для читателя содержания текста, удобной для восприятия формы и эмоциональности изложения (оформления) материала.

Последуем совету Аристотеля: «Человеку следует говорить так, как говорят простые люди, мыслить так, как мыслят мудрецы, - и тогда каждый сможет понять его, и мудрые люди признают его». Употребляя простые и емкие слова, можно составить хороший текст статьи - конечно, если вам есть что сказать. Простое по форме изложение сути - это высший пилотаж для создателя текстов.

Прежде чем приступить к оформлению собственно текста, соберите и проверьте фактаж . Расставьте акценты, а затем - подбирайте слова и выстраивайте предложения. Даже очень сложный товар, услуги или процессы можно описать простым, доступным языком, если вы понимаете предмет и логично компонуете материал.

«Растекаясь мыслию по древу» или насыщая текст неточностями, можно совершить большую ошибку: важные события и факты могут быть неправильно истолкованы читателями, что причинит КИ и компании большой вред. Информируя целевую аудиторию, редакция обязана помнить: время читателя - самый ценный и невосполнимый ресурс. Пространные монологи и литературные красивости, увеличивающие объем материала, здесь неуместны.

Формат и структура статьи в КИ

• Обращение («воззвание к народу»). В такой стилистике может быть подано выступление на страницах КИ первых лиц компании.
• Интервью (вопросы редактора по избранной теме и ответы на них эксперта).
• Блицопрос сотрудников/партнеров . Позволяет выявить разные взгляды на проблему или общие тенденции в восприятии ее работниками. Немаловажно, что публикация высказываний в КИ очень мотивирует сотрудников - их авторов.
• Новость - освещается событие или факт, имеющий информационную привязку к компании (ее продукции, взаимоотношениям с партнерами и пр.).
• Развернутая новость о важном корпоративном событии (например, открытие новых филиалов), как правило, подается в виде фоторепортажа.
• Летопись успехов . Отражение важнейших этапов развития компании превращает их в корпоративную легенду, помогает показать роль и вклад ее лидера, старейших сотрудников.
• Летопись успехов отдельных подразделений . Рассказы об этапах становления и развития отделов, департаментов, филиалов (с упоминанием ключевых сотрудников) складываются в историю компании.
• Истории успешного проекта . Такая форма подачи материала подходит для освещения не только производственных программ, но и благотворительной деятельности, спонсорского участия в проектах партнеров и пр.
• Аналитические обзоры . Материалы о позиции компании в конкурентной среде, ее целевых (уникальных) предложениях, конкурентных преимуществах и прочем важны не только для внешней аудитории, но и, в первую очередь, для собственных сотрудников.
• «Проблема - решение» . Схема «?–!» помогает обыграть определенные ситуации из жизни, в решении которых важную роль играет продукция/услуги компании, о чем убедительно рассказывает эксперт (клиент или потребитель).
• Развлекательные материалы : анекдоты; притчи; конкурсы - литературный, поэтический, фотоконкурс, конкурс кроссвордов; ребусы; перепечатки познавательно-развлекательных материалов (обязательно с указанием источника). Призовой фонд, заявляемый при проведении конкурсов, как правило, включает продукцию/услуги компании. Желательно, чтобы тематика развлекательных материалов также была прямо или косвенно связана с выпускаемой продукцией/услугами.

Структурирование каждого материала в КИ подчиняется общей для всех литературных произведений логике: 1) вступление; 2) основная часть; 3) заключение. Последовательность расположения ответов на вопросы из «формулы Квинтилиана» зависит от творческого стиля автора статьи и главного редактора КИ.

После того как определены тема, форма и структура материала, следует, основываясь на собранном фактаже, сделать предварительный план статьи и ее набросок (черновик). Неважно, набираете вы текст на компьютере или пишете на листе бумаги. Главное - результат. Черновой материал дорабатывается и улучшается в процессе работы над ним. Не стремитесь сразу написать идеальный текст, этот «перфекционистский» подход часто заводит авторов в тупик. Во время написания статьи основная задача - полно и внятно передать содержание события, а не подобрать «правильные» или «красивые» слова. После того как текст в основном написан, отложите его на некоторое время (хотя бы на 15–20 минут), а затем прочитайте целиком, заменяя повторяющиеся слова синонимами, исправляя стилистические и грамматические ошибки. Старайтесь избегать словесных клише, чрезмерно длинных предложений и жаргонизмов.

Эмоциональное наполнение

Прочтите полученный текст еще раз вслух. Какие эмоции вызывает этот материал у вас? Соответствует ли тон статьи ее содержанию? Уместен ли здесь пафос, напористость или больше подойдут сдержанность и мягкость? Какую эмоциональную реакцию вызовет материал у читателя - уважение, доверие, смятение, гнев, одобрение, недоумение? Какой результат вы хотели бы получить в итоге: усвоение ключевого тезиса статьи? осведомленность о конкретном факте? изменение мнения и поведения целевой аудитории? конкретное ответное действие (например, получение писем или заполненных анкет от читателей и т. д.)?

Избегайте в тоне материалов сарказма, высокомерия, агрессии. Полное табу - на обвинения и оскорбления в адрес кого бы то ни было. Однако это не значит, что стиль КИ должен напоминать «приторный сироп». Корпоративное лицемерие - одна из самых неприятных крайностей, которая допускается редакцией в погоне за созданием образа «идеальной компании». Среди первых признаков такого лицемерия - безобидные, на первый взгляд, требования: заменять в материалах все слова с частицами «не» на «позитивные» синонимы. Не публиковать писем читателей, в которых поднимаются проблемы компании или содержится критика руководства. В результате КИ теряет доверие, становится мертвой бумажкой. Компания - живой организм, поэтому у нее, как у всего живого, есть проблемы, «узкие места» в работе и т. п. Подача проблемных моментов в корпоративной прессе должна быть честной и достойной.

Пройти «огонь, воду и медные трубы», оставаясь при этом полезным для бизнеса и интересным для читателей - в этом и заключается профессионализм редакции КИ!

Как придумать заголовок?

Заголовки текстов - это своего рода «фасад» вашего проекта. Яркие, емкие заголовки, в первую очередь, формируют восприятие издания как единого целого. Кроме того, перечень заголовков составляет содержание номера. Именно по ним определяется уровень профессионализма, хороший вкус и креативность редакции. В них же неотвратимо проглядывает корпоративное лицемерие, отсутствие профессиональной подготовки, нарушение корпоративной этики.

Задача заголовка - передать суть материала. Конечно, не всегда просто акцентировать какой-либо конкретный вопрос в материале объемом на две-три страницы, но навык написания заголовков приобретается в процессе работы. Не зря говорят, что учиться поварскому искусству лучше всего стоя у плиты.

• «Метод № 1» - вдохновение от «большой прессы». Пролистайте несколько выпусков журналов на самые разные темы (экономические, литературные, гламурные и пр.). Какой-либо из заголовков обязательно натолкнет вас на интересную аналогию.
• «Метод № 2» - не мудрствуя лукаво, можно взять предложение-тезис из текста самой статьи.
• «Метод № 3» - обыгрывание пословиц и поговорок, крылатых фраз (часто «прерванных», без окончания, как бы с намеком). Этот вариант уместен при освещении корпоративных событий, в разделе «Комната отдыха», «Юмор», но никак не в открытом письме президента компании.

В корпоративной прессе не место двусмысленностям, игре слов с упором на чувство жалости, брезгливости, сексуальные мотивы, агрессию и т. п. Прежде чем добавить в заголовок «перца» или «соли», подумайте о том, что название материала - это первые слова, которые вы говорите при встрече человеку из целевой аудитории КИ. Представьте перед собой вашего коллегу или знакомого и прочитайте все заголовки выпуска. Какие эмоции отразятся на его лице? Удивление? заинтересованность? недоверие? сарказм? Он поморщится или улыбнется? Отредактируйте заголовки, руководствуясь этими «подсказками», а затем протестируйте результат, показав его нескольким знакомым. При желании можно предложить читателям КИ анкету и попросить их отметить интересные (неуместные, скучные, откровенно плохие) заголовки последних выпусков.

Кроме самого текста заголовка, восприятие уже сверстанного материала будет зависеть от подводки, подзаголовков, фотографий, дизайна, размера статьи - все это воздействует на читателя в комплексе. Обычно сотрудник или клиент компании, пролистывающий КИ, определяет, нравится или не нравится издание, именно по названиям статей и подводкам к ним. Следовательно, они должны достойно выполнять свою роль: соответствовать идеологии компании, поддерживать ее имидж, укреплять лояльность читателей к ней (ну, и, конечно, представлять сами тексты).

Правила составления заголовков:

• Простой доступный язык. У Александра Репьева в книге «Маркетинговое мышление» есть замечательное выражение, придуманное для любителей «китайской грамоты»: KISS (Keep It Simple, Stupid! - «Идиот, будь проще!»). Этот совет пригодится любителям вворачивать новомодные слова, часто абсолютно непонятные подавляющему большинству читателей.
• Соответствие названия статьи ее содержанию. Безусловно, заголовок может интриговать и «дразнить аппетит», как аромат вкусной еды перед обедом. Но если в меню заявлено одно блюдо, а приносят другое, то это вызывает лишь раздражение и разочарование в ресторане как таковом.
• Краткость. Используйте не более пяти слов. Если вы считаете какую-либо информацию важной, лучше вынесите ее в подзаголовок или подводку, но не перегружайте верстку заголовком на четверть полосы!*
• Сначала - статья, потом - заголовок. Для создания заголовков следует отдельно выделять время. Например, я пишу заголовки уже после верстки, это дает возможность увидеть нюансы, которые в обычном тексте не всегда видны. Прочитав материал еще раз, сформулируйте главную идею в одной емкой фразе.

Очень хорош прием «заголовок как вопрос». Обычной реакцией человека в такой ситуации является желание получить ответ, особенно если вопрос затрагивает сферу его интересов. Например: «За какие заслуги?» (статья о премировании); «Почем фунт лиха?» (статья о борьбе с выпуском брака) и т. п.

«Заголовок-цитата» уместен для интервью: выберите самую интересную реплику, которая отражает главную мысль всего материала и характеризует позицию главного героя.

Типичные ошибки

Народный афоризм гласит: «Лучше всех играет в футбол тот, кто сидит на заборе». Действительно, играя на поле, трудно не совершать ошибок. Причем проблема, как правило, даже не столько в самой по себе ошибке, сколько в нашем неумении/нежелании извлечь из нее урок. Еще Цицерон утверждал: «Каждому человеку свойственно заблуждаться, но упорствовать в заблуждениях свойственно только глупцу». О наиболее распространенных ошибках, которые допускаются при работе над КИ, лучше узнать из опыта коллег, чем лично набивать синяки и шишки. Вот некоторые из типичных ошибок:

1. Издание-однодневка. Если решение о выпуске КИ принимается спонтанно, инициатива исходит исключительно снизу и не поддерживается высшим руководством, о сложностях работы никто не задумывается - издание ждет скорая кончина. Один-два первых выпуска делают инициаторы проекта в качестве дополнительной нагрузки, на одном лишь энтузиазме. Со временем их мотивация ослабевает, основная работа вытесняет «общественную» нагрузку, и издание тихо умирает…

2. Недостаточное финансирование. Затратная часть на выпуск КИ включает только стоимость полиграфического тиражирования. При этом считается, что любые дополнительные услуги могут и должны выполнять сотрудники компании без привлечения сторонних профессионалов (и даром). Но «должны» - не значит «могут на должном уровне». К примеру, дизайнер по рекламе не всегда знаком со всеми тонкостями верстки периодической прессы, а сотрудники основных подразделений последний раз писали сочинения еще в школе. Экономия оборачивается постыдными орфографическими ошибками, губительными для репутации компании, причем растиражированными в несколько тысяч экземпляров.

3. Некачественное управление. Ответственным за проект назначается сотрудник, уровень квалификации которого не позволяет качественно управлять КИ. Постоянно возникают проблемы при составлении плана каждого номера и привлечении журналистов, не соблюдаются сроки выполнения этапов технологического цикла. Зачастую отвечающий за издание человек просто «не видит» проект в целом, не понимает своей роли координатора, не умеет мотивировать персонал, не может контролировать качество выполнения работ.

4. Частая смена концепции. Эта ошибка связана с неумением руководителя проекта увидеть стратегическое значение КИ. Редакция неожиданно и часто сменяет стиль - от клиентского издания подтипа «прайс» до глянцевого журнала с дорогими фотосессиями и отсутствием текстов. В результате теряется интерес целевой аудитории.

5. Ошибки в подборе материалов. Бессистемное отражение происходящих в компании событий влечет за собой смещение акцентов со стратегически важных вопросов на мелкие, текущие, в которых задействован ответственный за выпуск КИ сотрудник. Издание наполняется заметками и релизами, содержание которых не имеет практически никакого значения для целевой аудитории. В потоке «шлаковой» информации действительно ценные и полезные сведения остаются незамеченными читателями.

6. Неактуальность содержания. В связи с продолжительным технологическим циклом КИ часто не поспевает за оперативным освещением важных и полезных для читателей новостей. «Вчерашние» материалы превращают и само издание в «вечно вчерашнее».

7. Узкий круг авторов. Четыре-пять сотрудников, которым относительно легко дается написание статей, составляют «когорту бессменных». В результате со временем КИ становится предсказуемым и скучным. Между тем постоянная ротация пишущих кадров позволяет давать материалы в большей степени соответствующие запросам читателей и соблюдать принцип «Что-Здесь-Есть-Для-Меня».

8. Сухие лиды. Лид - это первые один-два абзаца в статье, в которых представлена, с точки зрения редактора, главная мысль материала. Его задача - сэкономить время читателя, сориентировать, полезна ли для него предлагаемая в статье информация. Если лиды слишком официозны и сжаты, читатель просматривает КИ только «по верхам», у него не появляется желания прочесть статьи.

9. Туманные подводки. Задача подводки - не обобщить содержание, как в лиде, а плавно направить читателя к прочтению всего материала. Типичной ошибкой является подход «издалека» - подчас настолько издалека, что установить какую-либо связь, например, между пулями дум-дум и райским наслаждением на тропических островах, практически невозможно. Это очень раздражает читателя.

10. Неразборчивость в средствах для привлечения внимания. Пошлость некоторых телепередач (даже имеющих высокие рейтинги) - не повод следовать дурному примеру. Шутки «ниже пояса» наносят вред имиджу компании. Выбор между дешевой популярностью у определенной части целевой аудитории и полезностью для бизнеса нужно всегда решать в пользу бизнеса.

11. Ошибки в оформлении. Несмотря на то что основная смысловая нагрузка в КИ ложится на текст, а не на «картинки», добрая половина успеха всего проекта зависит именно от оформления. Понаблюдайте за тем, как ваши читатели знакомятся с новым выпуском. По моим многолетним наблюдениям, восемь человек из десяти начинают чтение прессы с конца, затем листают к началу, прочитывая заголовки и просматривая фото. Страницы с интересными фотографиями и интригующими заголовками рассматривают чуть дольше. Иногда прочитывают подводки, первые один–два абзаца и крупные врезы в текстах.

Вот основные ошибки при оформлении издания:

• «Тексты-неберучки». Неудачная верстка, большой текст подаются сплошным массивом, без иллюстраций, междустрочных пробелов, а иногда и без деления на столбцы. Отсутствует лид или подводка, поэтому главная мысль материала воспринимается с трудом. Визуально такая статья смотрится тяжеловесно, желания вчитываться в нее не возникает. Мелкий шрифт утомляет и тоже не добавляет желания читать материал.
• «Разнокалиберность» шрифтов и кеглей. Не стоит «регулировать» заполняемость полос, используя несовместимые по размеру шрифты или «скачи» в кеглях (к примеру, на одном развороте 8-й и 16-й).
• Длинные заголовки. Они не только затрудняют восприятие статьи, но и вызывают скуку. Не забывайте об оптимальном размере - три-пять слов (в крайнем случае - не более семи).
• Слишком мелкие фотографии. К некоторым изданиям впору прилагать микроскоп! В крохотных «окошках» люди с трудом узнают на снимках даже себя. Верхом непрофессионализма выглядят толстые черные рамки при маленьких фото. Очень снижают уровень издания некачественные, размытые фотографии с неузнаваемыми цветами.

Электронные КИ

С развитием компьютерных технологий, удешевлением компьютеров, улучшением доступа к интернету как к источнику новостей все больше компаний отдают предпочтение электронным корпоративным изданиям (ЭКИ). В таком случае материалы могут передаваться целевой аудитории в виде новостийной рассылки, электронного бюллетеня, электронной газеты. Удобно? Безусловно. Но есть и минусы. Крайне важно, чтобы информация, размещенная в ЭКИ для клиентов, не воспринималась как спам. Регулярная (обязательно санкционированная получателем) электронная рассылка решает главные задачи: эмоционально привязывает клиента к компании, позволяет оперативно обеспечить информацией целевую аудиторию.

И крупные, и небольшие предприятия уже осознали огромную пользу, которую приносит бизнесу корпоративный интернет-сайт. А вот популярность ЭКИ только набирает обороты. В чем же достоинства и недостатки такого формата?

Главным и неоспоримым преимуществом ЭКИ является его низкая стоимость. Благодаря новым разработкам в сфере программного обеспечения сокращается технологический цикл дизайна и верстки. Кроме того, отпадает необходимость в подготовке фотоматериалов высокого качества. ЭКИ может быть «собрано» за считанные часы, между тем как на подготовку печатного КИ требуются недели, а то и месяцы. Оперативность, низкая себестоимость, отсутствие затрат на логистику и дистрибуцию - все это основные и очевидные преимущества электронного формата. ЭКИ может распространяться подписчикам мгновенно. Упрощена и обратная связь с целевой аудиторией, будь то анкетирование или запрос дополнительной информации о товарах или услугах компании. Но, пожалуй, самым большим преимуществом является охват целевой аудитории. К тому же ЭКИ может быть переведено на разные языки и за считанные секунды разослано по всему земному шару без таможенных деклараций и затрат на почтовую пересылку за границу.

Однако у ЭКИ есть и недостатки: оно требует оснащения рабочего места персональным компьютером. И чем выше популярность ЭКИ, тем глубже пропасть между людьми за компьютерами и всеми остальными сотрудниками - за прилавком, за рулем, за штурвалом… Поэтому такое издание станет инструментом управления персоналом лишь в компании, где компьютеризированы большинство рабочих мест.

Нужно также помнить, что ЭКИ не несет такой «осязаемой» имиджевой составляющей, как «настоящее» КИ. Если сотрудник захочет показать журнал клиентам или друзьям, то в распечатанном виде он будет выглядеть довольно непрезентабельно… Электронный формат больше подходит для оперативных рассылок «горячих новостей», который предполагает беглое просматривание, что называется, «по диагонали». В то же время журнал категории В2С (business to consumers ), попадая к потенциальному клиенту, может храниться у него несколько лет.

В идеале компания должна задействовать максимальное количество каналов коммуникации, разумно используя достоинства каждого формата. К примеру, можно один раз в два-три месяца выпускать печатное КИ, а дважды в месяц - электронное. При этом важно для каждой группы целевой аудитории готовить новости «по интересам». У сотрудников вашей компании, представителей бизнеса и конечных потребителей разные информационные потребности - следовательно, нужен особый подход в удовлетворении их потребностей, учет специфики языка и т. п.

Для корпоративного издания (КИ) большой компании, особенно выпускающей широкую номенклатуру промышленной продукции, сложно найти информационные поводы, одинаково интересные для всех членов коллектива. Например, работники цеха горячего розлива консервного завода и сотрудники отдела международных продаж этого же предприятия - разные целевые аудитории.

В связи с этим в корпоративной прессе наметился новый тренд: все чаще единое КИ подразделяется на несколько изданий для различных групп читателей. Так, газета «АвтоКрАЗ», которая выпускается более 50-ти лет, сегодня выходит в трех вариантах:

• Еженедельник на украинском языке тиражом 1,5 тыс. экземпляров. Распространяется внутри компании и по подписке. Предназначен для работников завода.
• Специальный выпуск на русском языке тиражом 1,5–3 тыс. экземпляров (выпускается раз в два месяца) - полноцветное издание формата А3 на восьми страницах, предназначенное для клиентов компании и партнеров. Распространяется по подписке, на выставках, через магазины розничной и оптовой торговли запасными частями, через дилеров и СТО, а также адресной рассылкой (более 600 адресатов в разных странах мира).
• Ежеквартальный дайджест на английском, испанском и французском языках тиражом около 10 тыс. экземпляров - издание для зарубежных потребителей, распространяется через дилеров, посольства Украины за рубежом, а также адресной рассылкой.

По пути сегментации целевой аудитории пошел и «Надра Банк». Он выпускает два клиентских КИ:

• Журнал «Расти!» ориентирован на средний и малый бизнес, информация в нем интересна предпринимателям.
• Журнал «Процветай!» нацелен на привлечение внимания частных лиц - потенциальных и реальных потребителей банковских услуг. Это издание выстроено как семейный журнал и представляет услуги потребительского кредитования в виде рекомендаций эксперта (ремонт, покупка автомобиля, обустройство приусадебного участка, управление семейными финансами и пр.)

Эффективность КИ как инструмента информационного воздействия на целевую аудиторию уже оценена многими отечественными компаниями (рисунок ). При выборе формата КИ большинство компаний (84%) выбирают журнал. При этом на внешних читателей ориентируется 45% изданий, на сотрудников - 40%, а остальные 15% приходятся на «смешанную» аудиторию.

Отраслевая структура компаний, выпускающих КИ (по данным АКМУ)

Сотрудники как целевая аудитория

Аудитория издания тоже неоднородна. В отечественных компаниях трудятся разные люди: получившие опыт работы в Советском Союзе (ответственные, добросовестные, способные освоить несколько смежных профессий) и «дети перестройки» (выполняют только те обязанности, которые описаны в должностной инструкции, не берут на себя дополнительной нагрузки без увеличения зарплаты).

Отношение этих сотрудников к КИ также отличается: первые, как правило, с интересом читают каждый материал, легко откликаются на предложение редакции о сотрудничестве; вторые - видят в нем информационный инструмент, реагируют на проявления корпоративного лицемерия, чаще выступают с критикой недостатков. К каждой из групп нужен свой подход. На страницах КИ необходимо давать возможность и рассказывать о производственных ноу-хау, и критиковать недостатки, поднимая значимые для компании проблемы. Активных читателей редакция может приглашать вести в КИ авторские рубрики.

Понимание особенностей поведения людей на рабочем месте помогает наладить эффективное взаимодействие с авторами материалов. Ицхак Адизес (Yitzhak Adizes ), автор теории жизненного цикла организации, выделил следующие категории сотрудников:

• Производитель результатов . Человек, для которого важно получать конкретные плоды работы. Он нетерпелив, активен и всегда занят.
• Администратор . Для него главное - правила и их выполнение. Организует работу в компании. Аналитичен и точен.
• Интегратор . Ориентирован на людей, важнейшие ценности - гармония и слаженная командная работа. Дружелюбный, понимающий человек, всегда готовый прийти на помощь коллегам.
• Предприниматель . Видит цели и ведет к ним других людей. Склонен к риску, часто харизматичен, предлагает новые подходы к решению проблем.

Большинство людей придерживаются какого-то одного стиля поведения. К примеру, если автор - «производитель результатов», то ему лучше дать список конкретных вопросов и указать срок сдачи материала. С «интегратором» нужно встретиться лично, обсудить полезность КИ для поддержания хорошего климата в коллективе и только потом перейти к теме будущей статьи. «Администратора» убедит наличие четкого плана работы, «предпринимателя» - возможность донести новые идеи и получить вознаграждение (материальное или моральное).

• Демонстрируйте позитивные эмоции. Авторы принимают решение о сотрудничестве с редакцией, в первую очередь, по субъективному ощущению: «нравится/не нравится человек». Работают не с газетой/журналом, а с конкретными людьми.
• Относитесь к авторам вежливо, в том числе и в случае отказа сотрудничать с редакцией.
• Не «болейте» трудоголизмом. Чрезмерный расход сил на работе приводит лишь к появлению новых проблем, а не решению существующих.

Юридические аспекты

Действующее законодательство не дает определения понятия «корпоративное издание», поэтому большинство КИ в настоящее время выпускается без государственной регистрации. Однако согласно пункту 7 ст. 41 Закона Украины «О печатных средствах массовой информации (прессе) в Украине» изготовление, выпуск или распространение печатного средства массовой информации без его регистрации или после прекращения его деятельности, уклонение от перерегистрации или от сообщения регистрирующему органу об изменении вида издания, юридического адреса основателя (соучредителей), местонахождения редакции является нарушением . Виновные лица могут быть привлечены к дисциплинарной, гражданско-правовой, административной или уголовной ответственности.

Печатные средства массовой информации (пресса) в Украине - это периодические издания, выходящие на основании свидетельства о государственной регистрации под постоянным названием, с частотой один и более номеров (выпусков) в год. Право на основание печатного средства массовой информации принадлежит:

• гражданам Украины, гражданам иностранных государств и лицам без гражданства, не ограниченным в гражданской правоспособности и гражданской дееспособности;
• юридическим лицам Украины и других государств;
• трудовым коллективам предприятий, учреждений и организаций на основании соответствующего решения общих собраний (конференций).

Лицо, учредившее печатное СМИ, является его основателем. Лица, объединившиеся с целью общего основания издания, считаются его соучредителями.

Если предприятие издает корпоративное СМИ под постоянным названием, с периодичностью один и более номеров (выпусков) в год, с количеством тиража более чем штатная численность трудового коллектива предприятия, с целью публичного распространения (в том числе бесплатного), такое КИ подлежит регистрации в Государственном реестре издателей, изготовителей и распространителей издательской продукции.

Порядок государственной регистрации печатных средств массовой информации, помимо Закона Украины «О печатных средствах массовой информации (прессе) в Украине», регулируется также постановлением Кабинета Министров Украины от 17 ноября 1997 года № 1287 «О государственной регистрации печатных средств массовой информации, информационных агентств и размерах регистрационных собраний».

Желающим открыть издательский бизнес нужно для начала зарегистрироваться как субъект предпринимательской деятельности (физлицо или юрлицо). Государственная регистрация осуществляется согласно требованиям Гражданского и Хозяйственного кодексов Украины, Законов Украины «О хозяйственных обществах», «О государственной регистрации юридических лиц и физических лиц-предпринимателей». В дальнейшем субъекту предпринимательской деятельности необходимо зарегистрироваться в качестве субъекта издательской деятельности. Для этого необходимо внести свое издание в Государственный реестр издателей, изготовителей и распространителей издательской продукции, который находится в юрисдикции Министерства юстиции Украины.

Государственная регистрация печатных средств массовой информации в зависимости от сферы распространения осуществляется:

• общегосударственной, региональной (две и больше областей) и/или зарубежной сферы распространения - Министерством юстиции Украины;
• местной сферы распространения - Главным управлением юстиции Министерства юстиции Украины в Автономной Республике Крым, областными, Киевским и Севастопольским городскими управлениями юстиции.

Для государственной регистрации печатных средств массовой информации подается заявление, в котором должны быть указаны:

• основатель (соучредители) издания (основатель - юридическое лицо приводит полное название согласно документам, подтверждающим его гражданскую правоспособность; основатель - физическое лицо приводит свои паспортные данные);
• вид издания (газета, журнал, сборник, бюллетень, альманах, календарь, дайджест и т. п.); статус издания (отечественное - печатное средство массовой информации, основателем которого выступают украинское юридическое и/или физическое лицо; общее - печатное средство массовой информации, созданное при участии иностранного(ых) юридического(их) и/или физического лица (лиц);
• название издания ;
• язык(и) издания ;
• сфера распространения :
  • местная - в пределах Автономной Республики Крым, одной области, областного центра или двух и более сельских районов, одного города, района, отдельных населенных пунктов, а также предприятий, учреждений, организаций;
  • региональная - две и больше областей;
  • общегосударственная - в пределах Украины;
  • зарубежная - за пределами Украины;
• категория читателей , на которую рассчитано издание (все население: взрослые, молодежь, дети, мужчины, женщины, инвалиды, студенты, работники определенной отрасли, научные работники, педагоги и т. п.);
• программные цели (основные принципы) или тематическая направленность (их краткая характеристика: развитие образования, повышение уровня духовности, развитие досуга, информирование населения по определенным вопросам и др.);
• предполагаемая периодичность выпуска, объем (в условных печатных листах) и формат издания;
• юридический адрес основателя, каждого из соучредителей и его (их) банковские реквизиты;
• местонахождение редакции ;
• вид издания по целевому назначению (общеполитическое, по вопросам экономики и бизнеса, производственно-практическое, научное, научно-производственное, научно-популярное, учебное, справочное, литературно-художественное, по вопросам искусства, спортивное, юридическое, эротическое, для досуга, медицинское, религиозное, уфологическое, экологическое, туристическое, рекламное (40% объема одного номера - реклама), информационное, для детей и т. п.

Необходимо помнить, что основатель имеет право начать выпуск печатного средства массовой информации в течение одного года со дня получения свидетельства. В случае пропуска этого срока без уважительных причин свидетельство о государственной регистрации печатного средства массовой информации признается недействительным.

* В моей коллекции КИ разных компаний, которые я собираю уже несколько лет, есть своего рода рекордсмен: 27 слов в названии статьи! Между тем даже серьезные научные журналы, в которых принято подробное описание темы, не позволяют авторам давать такую нагрузку на заголовок.

* Бриф - техническое задание заказчика подрядчику, документ-анкета, в котором заказчик излагает свои требования к продукту.

* Пантон (полигр .) - стандартная библиотека цветовых смесей, в первую очередь, для офсетной печати на бумаге. Имеет вид бумажного «веера» с лопастями цветовой гаммы или в компьютерном варианте - цветовую шкалу CMYK в процентах от сертифицированной пантоном процессной краски на стандартной бумаге.

1 -1

Дмитрий Богданов

5. Корпоративное телевидение

Само понятие «Корпоративное телевидение» появилось в Америке в 70-80-хх годах прошлого века. В Америке была очень распространена сеть кабельного ТВ. Пользуясь этим ресурсом, компании связывали свои филиалы в сеть, показывая различные видеопрограммы. Например, там могли показывать обучающие фильмы, новости компании, были даже корпоративные ток-шоу.

Позже стали использовать дорогостоящие спутниковые каналы для передачи сигнала. Это было собственное спутниковое телевидение. Затратность таких решений в конечном счете была оправданной. Компании получали большее. Они получали информированных и лояльных сотрудников, понимавших задачи компании, видевших отношение к себе, и получали обратную связь. Сотрудники поняли, что напрямую влияют на дело, которым занимаются.

Фактически «Корпоративное телевидение» - это способ передачи видеоконтента.

В большинстве своем это экраны, которые расположены в офисах компании и на производствах. На этих экранах показываются различные материалы и программы. Дополнением может служить внутренний Интранет-портал с видео материалами.

Когда мы в «Ривелти групп» создавали свой первый проект по Корп.ТВ, мы не все до конца понимали. У части нашей команды был опыт работы на телевидении, но с корпоративным ТВ никто до этого дела не имел.

В России в то время вообще про Корп.ТВ знали только в общих чертах. На практике его имели не больше 5 компаний в стране, и было это на уровне отделов из двух-трёх человек. Эти люди были и авторами, и операторами-монтажёрами. Качество контента напрямую зависело от компетенции этих сотрудников.

И вот нас выбрали для создания корпоративного канала. Наш первый заказчик по корпоративному телевидению - Холдинг «СИБУР». Это была очень большая ответственность. Перед нами поставили задачи, которые касались внутренних коммуникаций.

Мы стали придумывать, каким образом можем помочь нашему клиенту решить его задачи. Разработали свои форматы, сетку вещания, начали работать. В целом все получалось эффективно, но мы периодически сталкивались с непредсказуемыми вещами. За первые полгода работы мы набили много шишек. Главное - быстро корректировать эти ошибки.

Это сейчас, по прошествии нескольких лет, мы знаем особенности корпоративного телевидения, нюансы восприятия, что можно и чего нельзя делать. Но всегда для нас каждый проект - это живой организм, который реагирует на индивидуальные особенности аудитории.

Любой новый проект индивидуален, мы смотрим, как он работает, по ходу работы что-то видоизменяем, понимая, что есть ряд особенностей, которые надо учитывать. Этот опыт буквально вырублен из камня, многие ошибки стоили очень дорого.

Вот несколько моих любимых историй:

История первая. У одного нашего клиента в центральном офисе на каждом этаже около лифтов были размещены экраны. На этих экранах мы показывали различные материалы: новости компании, фильмы, интервью, инфографику. Все материалы были со звуком: дикторский текст или фоновая музыка. «Это же телевидение!», - думали мы, все должно быть по-настоящему.

Со звуком работали очень серьезно: все подзвучивалось, вычищалось, делали объемный звук. Прошло около полутора недель после начала работы Корп.ТВ. Наш заказчик сообщил нам, что столкнулся с определенной проблемой: на некоторых экранах пропадал звук. Видимых причин не было. Специалисты включали звук, но через день ситуация повторялась, звук опять отсутствовал.

Через некоторое время служба безопасности нашего клиента выявила причину пропадания звука. А причина была следующая: сидел себе сотрудник в компании два года, работал, никого не трогал, а тут - раз- и за дверью повесили экраны, на которых что-то показывают со звуком. В кабинете этот звук слышно, негромко, но все равно.

И вот через неделю работники кабинетов начали настолько раздражаться нововведением, что замыслили план по «обеззвучиванию». Они посмотрели, какой модели экраны, принесли из дома пульт управления и втихую выключили везде звук. Мы включали, они выключали, мы вновь включали, они вновь выключали. Этот пульт для них был как ценный артефакт в компьютерной игре. Они его прятали и передавали между отделами. Сказать в открытую, что им не нравится корпоративное ТВ со звуком, они не могли, а вот так «очень тонко» намекали.

Мы, надо сказать, понятливые и их намек поняли. Какой вывод мы сделали из этой истории? Стало понятно, что в офисах, и конкретно в этой организации, надо создавать контент максимально визуальный, без звука. Мы так и сделали.

Ту информацию, которую невозможно передать визуально, сопроводили субтитрами. Всегда приятно создавать проект совместно с аудиторией, даже если наша обратная связь состоит из таких вот «намеков».

Вторая история касается «бегущей строки».

Бегущая строка - это движение текста в нижней части экрана справа налево. Обычно такой прием используется в информационных телеканалах, чтобы показывать последние новости, курсы валют, погоду и прочую информацию в режиме реального времени.

Мое отношение к бегущей строке я уже обозначил в разделе про выставочное видео: на 99% использование строки вне ТВ не оправдано и лишь отвлекает внимание.

На телевидении можно использовать бегущую строку. В корпоративных роликах - никогда.

У другого нашего заказчика в проекте Корп.ТВ использовалась бегущая строка, в которой в реальном времени отображались новости с сайта компании. То есть, видео шло по своему расписанию, а текст для строки брался с сайта. В такой системе предугадать, какое видео будет при какой бегущей строке невозможно.

В один из дней, в обеденное время на экранах демонстрировался ролик с релакс-контентом: виды природы, животные, птицы. В ролике был суслик, который очень активно рыл свою нору и суетился. В этот момент в бегущей строке появился следующий текст: «Председатель совета директоров такой-то напрямую занялся вопросом привлечения финансирования...». Такой текст, а суслик роет яму... «...он призвал изыскать свободные средства...». Суслик судорожно копает... Получилось очень странное информационное сообщение. Суслик напрямую ассоциировался зрителем с Председателем совета директоров: Председатель искал финансы, а суслик копал землю. Это то, что называется «монтаж».

Наш заказчик потом нам рассказывал: «Я стоял перед экраном и просто побелел...». Такая ситуация имела место быть всего один раз и шансов, что это повторится, почти не было. Однако, мы скорректировали по просьбе заказчика релакс-контент и, отказавшись от некоторых тематик, сделали упор на красивых видах природы.

Возможности корпоративного ТВ

Вернёмся к сути корпоративного телевидения. Как инструмент оно преследует две задачи коммуникации: «информирование» и «формирование корпоративной культуры» .

Ниже приведены примеры программ корпоративного ТВ, которые их успешно решают.

Информирование

Новости

Самые рейтинговые программы на корпоративном телевидении - новости компании. Это понятно и логично, потому что новости компании для сотрудников крайне актуальны. То же самое происходит на региональном телевидении, где местные новости имеют высокие рейтинги, потому что людям интересно знать, что происходит с ними, конкретно в их регионе, в их городе.

Есть два основных новостных формата: первый формат мы назвали «фотоновости». Показываются фотографии, которые иллюстрируют новость, и даётся аннотация. Все динамично меняется. Таким образом можно донести несколько новостей подряд.

Второй вариант: новости с ведущим. Классический вариант новостийного выпуска: в кадре ведущий рассказывает новость, потом идет сюжет. Получается полноценный новостной выпуск.

Прямые эфиры

В любой крупной компании проходит множество различных мероприятий: форумы, конференции, собрания. Корпоративное телевидение дает возможность организовывать прямые эфиры и доносить эту информацию до большого количества сотрудников. Все, что происходит в зале, одновременно видят тысячи сотрудников компании в других регионах.

Инфографика

Очень востребованный инструмент в рамках проектов Корпоративного ТВ. Подробнее об инфографике читайте в параграфе 8 .

Единственная специфика в рамках Корп.ТВ: инфографические ролики должны быть короткими, не более 45-60 секунд. В Корп.ТВ контакт с аудиторией маленький и поэтому инфографика должна быть очень понятной и краткой.

Анонсы

На корпоративном телевидении можно анонсировать различные события. Например, анонс корпоративного журнала или газеты. «Читайте в следующем выпуске...».

Или анонсирование корпоративного мероприятия: «Тогда-то там-то будет супер снежная новогодняя вечеринка, приходите!».

Статистика

Системы управления Корп. ТВ позволяют оформлять и выводить на экраны актуальную статистическую информацию. Курсы валют, прогноз погоды, котировки акций компании, статистика происшествий - все это может демонстрироваться в режиме реального времени.

Формирование корпоративной культуры

Второй большой пласт задач по коммуникациям.

Тут у нас было много забавных историй. Я вам хочу рассказать одну, про новогоднее обращение сотрудников. Мы решили, что будет хорошо, если сотрудники компании запишут новогоднее поздравление своим коллегам. Придумали, что съемочная группа приедет, поставит камеру у новогодней елки, сотрудники поздравят. Договорились с отделом внутренних коммуникаций, составили объявление, чтобы все были в курсе. Мы всех предупредили за три недели.

За день до съемки нам сообщают, что из двух тысяч сотрудников центрального офиса записался только один. Это было, мягко говоря, неожиданно для нас. Мне было очень интересно посмотреть на этого человека. Мы поначалу немного растерялись, но потом решили, что отменять ничего не будем, попытаемся отлавливать людей на ходу.

Приехали, поставили у новогодней елки камеру, свет. В 11 часов пришел человек, который записался, говорит: «Это я. У меня на 12 назначено, все в силе?». Мы ему говорим: «Конечно, подходите, ждем вас». Он говорит: «Я пошел готовиться». И пошел. Он такой, очень ответственный оказался.

Дальше наши продюсеры пытались проходящих мимо сотрудников затащить в кадр, чтоб они сказали пару слов. Это было сложно, потому что мужчины отказывались: «Ну, я говорить не умею. Вон Иванова спросите, он хорошо у нас говорит». У девушек была обычная отговорка: «Я сегодня не очень хорошо выгляжу». И такой замкнутый круг, но все ходят - всем интересно - как акулы такие, передвигаются вокруг. У нас продюсеры - девушки боевые, смогли по-одному зазывать людей, уговорили трёх-четырёх, потом люди уже сами стали подходить.

Произошла очень интересная вещь. Она, наверное, естественная, но, мне кажется, она требует определенного внимания. Когда люди поняли, что это не страшно, а наоборот, интересно, у них началась некая творческая реализация. А это то, что нужно, то, что создает атмосферу и объединяет. Ролики получились очень эмоциональными. Их было шесть штук, и люди ждали, когда же эти ролики появятся на корпоративном телевидении.

Я считаю, что развивать творчество в сотрудниках - очень благодарная тема и очень продуктивная вещь, а корпоративное телевидение дает такие возможности даже на примере вот такого обыкновенного новогоднего поздравления.

История индустрии

Для сотрудников компании создаются короткие передачи об истории индустрии, в которой они трудятся. Если профиль компании, например, металлургия, то это история металлургии, если нефтехимия, угледобыча или авиация, то, соответственно, мы рассказываем об этом. В передачах используется кинохроника, фотографии, архивные материалы, люди знакомятся с материалами и понимают, что они часть этой большой истории, всей этой большой производственной системы.

Ролики создаются в коротком хронометраже. Каждый ролик раскрывает свой временной период. История индустрии служит хорошим материалом для корпоративного музея.

Программы личностного развития

Этот пласт программ Корпоративного ТВ направлен на внепрофильное развитие сотрудников. Компания-работодатель заинтересована в том, чтобы сотрудник был здоровым, позитивным и жизнерадостным. Именно для решения этих целей создаются подобные материалы. Это могут быть фильмы или мультфильмы, рассказывающие о здоровом образе жизни, о том, как можно распределять свое время и дома, и на работе, как можно отдыхать и т.п.

Программы могут быть и чисто просветительского характера: необычные факты из жизни известных людей, афоризмы, исторические даты и многое другое - все то, что не имеет прямого отношение к рабочей тематике, но может быть полезно сотрудникам для расширения кругозора.

Визитки отделов

Это один из моих любимых форматов. В компаниях много различных отделов, про каждый мы создаем свой ролик, показываем, чем живет каждый департамент. Как они работают, как совещаются, решают вопросы, какая у них атмосфера, традиции. Все это интересно. Отделы разные, и атмосфера в них разная. В итоге сотрудники видят, чем живут их коллеги, видят сходство и различия, видят общую картину компании.

Когда у компании много филиалов в различных городах, можно сделать визитки филиалов, при этом сотрудник филиала может показать и сам город. Получится такая экскурсия по городу. Сотрудник в регионе покажет свое рабочее место, свой офис, своих коллег, покажет знаковые места в своем городе, где он отдыхает, пьет кофе, катается на велосипеде.

Таким образом можно продемонстрировать, что компания имеет свою географию, это разные города, и там есть такие же сотрудники, все они выполняют одно общее дело.

Программы, описанные выше - это только небольшая часть возможного контента. Для корпоративного телевидения мы постоянно разрабатываем новые форматы по информированию и развитию внутренней культуры. Большую роль играет тип компании-заказчика, индустрия, сложившиеся традиции, география и прочее. Конечно же, индивидуальный подход всегда эффективнее типовых решений.

В корпоративном телевидении можно использовать любой материал, который отвечает задачам компании.

Еще раз повторюсь, что Корп.ТВ - это лишь способ распространения. Что и как показывать, чтобы эффективно решать конкретно ваши задачи, надо определять индивидуально.

Мы, как исполнители, видим следующие возможности корпоративного телевидения: Первая - информирование, и вторая - формирование корпоративной культуры.

Понятно, что только с помощью корпоративного телевидения нельзя обе эти позиции полностью решить. Если человек работает в какой-то не очень приятной ему атмосфере, то никакое видео ему не поможет, хоть экранами его обложи. Но я убежден, что корпоративное телевидение может быть удобным и эффективным дополнительным инструментом в решении этих задач.

Два принципа эффективности

Когда мы делаем проекты корпоративного телевидения, всегда сталкиваемся с ограничителями. Их два - задача клиента и восприятие зрителя .

Задачи клиента направляют нас в нужное русло, мы понимаем над чем работать: над информированием, корпоративной культурой, мотивацией или обучением. У клиента есть задачи, он тратит на это свои ресурсы, чтобы достичь результатов. Мы создаем инструмент для выполнения этих задач.

Второй ограничитель - восприятие зрителя. Контакт с аудиторией в корпоративном телевидении крайне невысок, человек может идти из своего кабинета, например, в столовую и, проходя мимо экрана, что-то увидеть. Его это либо зацепит, либо не зацепит, будет интересно или не интересно, понятно или нет.

Между этими ограничителями и надо выстраивать проект.

Для эффективной работы корпоративного ТВ мы придерживаем двух принципов: фокус и эмоциональная вовлечённость .

Фокус

В своих выступлениях я люблю показывать статичный кадр одной из первых наших работ по инфографике. Это пример того, как нельзя делать. В кадре много нечитаемых текстов и блеклый фон.

Такая концентрация информации сама по себе очень неэффективна, а уж в корпоративном ТВ просто неприемлема. Ну какой человек будет смотреть на экран и пытаться в этой куче информации разобраться? В дизайне лучше придерживаться принципа упрощения.

Есть хороший термин: «экология дизайна». Информация должна быть «экологичной» - простой и понятной. Необходимы основной визуальный объект и отсутствие лишних деталей.

Есть еще Фокус смысловой. Каждый ролик/фильм/сюжет на корпоративном ТВ должен выполнять свою конкретную задачу. От этой задачи зависит та информация, которая будет показана.

Не надо в один ролик вмещать все, что только можно. Пусть лучше их будет много, они будут небольшими, но они будут эффективными. Каждый из роликов будет нести свою мысль, и ход этой мысли будет очень четко выстроен. Тогда это будет работать. Мешать все в одну кучу ни в коем случае не надо.

Первая особенность и первое правило эффективности корпоративного ТВ - это фокус .

Эмоциональная вовлечённость

Как сделать так, чтобы корпоративное телевидение было интересным? Мы проанализировали контент со стороны восприятия сотрудником-зрителем и выявили следующие акценты.

«Актуально»

Информация должна быть актуальной. Сотруднику не так интересны общие федеральные новости или, например, новости из мира животных. Ему интересно то, что происходит в его компании. Самый рейтинговый материал на корпоративном ТВ - это новости компании.

«Про меня»

С точки зрения сотрудника информация должна подаваться следующим образом: сотрудник должен видеть, что то, что ему показывают - это про него. Он должен узнавать свою атмосферу, он должен узнавать своих коллег. Он должен понимать, что то, что ему показывают есть на самом деле.

Когда нам, например, по телевизору показывают одно, а выходишь на улицу - все по-другому, то тут возникает недоверие. Поэтому у сотрудника не должно возникать вопросов и подозрений, что ему показывают не то, что есть на самом деле. Он должен узнавать в этих материалах то, с чем знаком, и у него тогда будет личностное восприятие этого материала. Он будет верить этому.

«Участвую»

Я как сотрудник хочу иметь возможность участвовать в создании контента. Это самая моя любимая часть, хотя, с точки зрения бизнеса, она нам менее всего интересна, потому что это делают сами сотрудники у себя, без нашего участия.

Сотрудники сами выступают в роли ведущих программ, придумывают сценарии, делают спектакли, анонсы мероприятий, видеоблоги. Это полноценное корпоративное творчество.

Я в силу профессиональной деятельности вижу множество внутрикорпоративных роликов и могу с уверенностью сказать, что это эффективно. Мне, совершенно постороннему человеку, интересно смотреть эти ролики. Они могут быть сняты прямо в офисе на мобильный телефон, но при этом потрясающе решать задачи. Во-первых, потому, что контент создается собственными силами и с минимальными затратами. Во-вторых, люди творчески реализуются. В-третьих, такой контент создает позитивную атмосферу в коллективе и эффективно привлекает зрителей.

Люди должны испытывать эмоции по поводу того, что они видят. Им не должно быть безразлично.

Подведем итог. Есть два принципа эффективности корпоративного телевидения.

Первое - это «Фокус», он и визуальный, и смысловой.

Второе - «Эмоциональная вовлеченность».

Если при создании корпоративного телевидения учитывать оба этих понятия, то тогда вы сделаете эффективный продукт.

Измерение эффективности

Как производятся замеры эффективности, например, на Федеральном телевидении?

Есть две технологии. Первая: к телевизору телезрителя подключается приставка, и можно оценить, кто и что смотрит в данный момент. Второй вариант: сотрудники колл-центра обзванивают по городским номерам зрителей и уточняют, какой канал человек смотрит и что ему нравится или не нравится. На сегодняшний день других эффективных технологий нет.

Что касается измерений в корпоративном ТВ, то особенность заключается в том, что единственным инструментом определения эффективности является опрос сотрудников. Это может быть срез аудитории, например, в 5-10%.

Наши клиенты проводили такие измерения в виде анкетирования и прямого общения: оценивали общее впечатление от канала, доступность и актуальность информации, помогает или мешает корпоративное ТВ в работе и т.п.

Надо учитывать и то, что корпоративное телевидение позволяет в прямом эфире транслировать мероприятия, корпоративные форумы, учебные фильмы. Это даёт возможность сотрудникам в регионе видеть происходящее или проходить обучение дистанционно, что значительно сокращает затраты.

Эффективность видео-контента наиболее точно просчитывается при интеграции с Интранет-порталом компании. Можно понять, сколько человек посмотрело тот или иной ролик, какой из роликов самый популярный, полностью смотрели или до какой-то минуты, что понравилось, что нет.

Этапы создания

1. Понимание коммуникативных задач компании. Что необходимо развивать/формировать с помощью корпоративного ТВ?
2. Изучение исполнителем заказчика (структура компании, география, специфика работы, традиции, проблемные вопросы);
3. Техническая часть проекта: точки вещания, частота обновления, администрирование системы, объём вещания, планирование запуска проекта;
4. Создание концепции телеканала и тематических рубрик;
5. Разработка графического оформления и автоматизированных шаблонов;
6. Производство стартового контента;
7. Тестовое вещание;
8. Налаживание обратной связи со зрителем, аналитика, коррекция контентной части.

Пункт 8 желательно проводить регулярно. Также предпочтительно каждый год обновлять графическое оформление канала - это «освежает» восприятие.

Примеры

Эйрбас. Франция.

Одна из крупнейших авиастроительных компаний в мире. У Эйрбас есть совершенно разные типы площадок:

• Управляющая компания (офисы);
• Конструкторские бюро и лаборатории;
• Производство (заводы).

Эйрбас-ТВ объединило все площадки в единую сеть. Получилось, что персонал в офисе видит, что происходит на заводе и в лабораториях. А на заводе понимают, чем занимаются в управляющей компании. По корпоративному телевидению в прямом эфире показываются лётные испытания самолетов. Сотрудники компании, во многом благодаря Эйрбас-ТВ, понимают общую картину, видят, чем занимаются коллеги из других сегментов. Получается, что сотрудник, работающий в офисе, ощущает свою причастность к одному общему делу и в частности к тому самолету, который он видит на экране.

Домино пицца. США.

Вторая по величине сеть ресторанов пиццы в Америке. Руководитель компании, Том Монаган создал компанию в 1960-х годах. А уже в 70-х он создал необычный для своего времени проект.

В Америке всегда были очень развиты кабельные телевизионные сети. Том договорился с несколькими кабельными телеканалами и стал показывать своим сотрудникам закрытые для постороннего взгляда ток-шоу. Ведущим этих ток-шоу был сам Том. Один раз в месяц он становился перед камерой и рассказывал своим сотрудникам о компании, делился новостями, проблемами и достижениями, показывал новые рецепты пиццы и приглашал гостей. Это была живая разноплановая программа. Благодаря кабельным сетям ток-шоу могли видеть сотрудники даже самых отдалённых филиалов.

Сиско Системс. США.

Транснациональная компания, разрабатывающая и продающая сетевое оборудование. Сиско использует корпоративное телевидение для обучения сотрудников: лекции, видеопрезентации, лабораторные занятия в режиме он-лайн, интерактивное моделирование, компьютерные игры и т. п.

«Обучение - ключевой элемент общей стратегии Сиско, обеспечивающий развитие компании, - говорит директор отдела сертификации Сиско Системс Дон Филд. К многочисленным достоинствам программ электронного обучения Сиско относятся экономия затрачиваемых средств и сроков обучения, повышение гибкости персонала и воспитание нового поколения лидеров. Ежемесячная аудитория составляет 40 000 человек.

СИБУР.

Этот проект реализовала наша компания. СИБУР - крупнейший нефтехимический холдинг России. Обширная география производства.

В рамках проекта решены следующие задачи:

• создание стилистики и программной сетки телеканала;
• ежегодная смена оформления канала;
• тематические рубрики и передачи;
• съемки событий и интервью;
• еженедельное обновление контента;
• настройка и поддержка плэйлистов;
• организация и проведение прямых эфиров.

За годы нашей работы было создано много интересных продуктов и форматов. Именно за проекты для СИБУР-ТВ мы получили наши первые международные награды.

Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия. Производство - Ривелти групп. Россия.

Проект Coca-Cola Hellenic TV Russia - объёмный, увлекательный, многогранный. Благодаря ему мы дополнили и обогатили наши умения, таланты и возможности. Например, было интересно работать над созданием концепции канала, разработкой перечня программ, созданием эмоциональных драйвовых решений в графическом и музыкальном оформлении роликов.

Много внимания пришлось уделить техническому решению трансляции контента в регионы: точки вещания у заказчика расположены в девяти часовых поясах. Ряд съёмочных материалов этого проекта также не дал нам скучать, наполнил нашу историю забавными ситуациями на площадках, научил работать с людьми, которым трудно выполнять творческие задачи перед камерой, но в кадре быть нужно обязательно. Этот проект мы с удовольствием воплотили в жизнь!