Кадровый стратег. Типы кадровой стратегии организации и ее типы. Внедрение кадровой стратегии

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Типы стратегии предприятия

2. Анализ кадровой стратегии

3. Основные формы кадровых стратегий

4. Разработка и реализация кадровых стратегий

5. Разработка и внедрение кадровых стратегий

Заключение

Список литературы

Введение

Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис производства проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. Это приводит к недостаточным по сравнению с другими странами показателям экономического роста, низкому уровню оплаты труда, низкой конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках и слабому инвестиционному потенциалу экономики, который не позволяет в необходимой степени внедрять современные технологии.

В сложившейся ситуации производственным предприятиям требуются стратегические ориентиры и общие подходы к решению проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.

1 . Т ипы стратегии предприятия

Существует несколько типов стратегий предприятия:

предпринимательская стратегия;

стратегия динамического роста;

стратегия прибыльности;

ликвидационная стратегия;

стратегия круговорота.

Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики.

Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:

привлечение молодых перспективных профессионалов;

активную информацию об организации;

формирование требований к кандидатам.

Стратегия кадрового менеджмента -- одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);

тактический уровень управления (доминирует управление персоналом; стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);

политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики). 1

2 . Анализ кадровой стратегии

Основными чертами кадровой стратегии являются:

* ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

* связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

*кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

*стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

*кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

*кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства. Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании. Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это "лучшие практики" Пфеффера и "интегрированная кадровая стратегия" фон Экардштайна. Концепция "лучших практик" Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

*гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

*строгий отбор персонала;

*использование командного метода работы;

*зависимость оплаты труда от его результатов;

*развитая система тренингов;

*незначительные статусные различия;

*интенсивность предоставления информации коллективу. Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный "ответственным за персонал". Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации. 1

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие "стратегии зонтика". По его представлению предпринимательская стратегия, как "зонтик", ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управле-нию персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

*сильные и слабые стороны предприятия;

*шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

* планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

* все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

* все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

* персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии. Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие авторы выделяют следующие виды. Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися. Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

3. Основные формы кадровых стратегий

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

* лидерство в низких издержках;

* дифференциации;

* фокусирования

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

* Умеренного роста

* Сокращения

* Сочетания

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. 1 Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию. стратегия кадровый политика лидерство

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее "санацию", избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются. На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

4 . Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.). Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников. Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом. Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профи-ля среды и др.. Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала,меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры, совершенствование системы управления персоналом и т.д.

5. Разработка и внедрение кадровых стратегий

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. 1 В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

* Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

* Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. - устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2. - устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей ит.д.

3. - это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в общем, комплексе инструментов стратегии управления персоналом - планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме.

План внедрения кадровой стратегии.

Цель внедрения кадровой стратегии

Срок реализации стратегии

Средства реализации стратегии

Затраты ресурсов

Ответственные исполнители

Увеличение доли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40% .Наем новых работников, расширение материальных льгот и социальных компенсаций Текущие (на зарплату), фонд потребления Зам. директора по персоналу.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом. 1

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля - это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации. Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.

Заключение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия.

Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.

Список литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2008 стр.178

2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - 2006 стр.356

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 стр.134

4. О.Н.Дунаев Ф.С.Исмагилова "Введение в теорию и практику управление персоналом".2001г стр.256

6.http://www.i-u.ru/

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Исследование процесса формирования кадровой политики в организации. Изучение основных типов кадровой политики. Планирование потребности в трудовых ресурсах. Кадровые мероприятия и стратегия управления персоналом. Условия разработки кадровой политики.

реферат , добавлен 16.02.2017


Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО "ТАРЕКС". Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.

дипломная работа , добавлен 20.02.2009


реферат , добавлен 03.05.2004


Типы кадровой политики и их классификация. Этапы построения кадровой политики. Условия разработки кадровой политики. Реализация современной кадровой политики. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале. Мотивация сотрудников.

курсовая работа , добавлен 26.10.2006


Раскрытие социально-экономической сущности кадровой политики организации, её основные типы, виды и элементы. Анализ работы кадровой службы предприятия ООО "Финансовая группа Монолит". Предложения по совершенствованию кадровой стратегии организации.

дипломная работа , добавлен 09.10.2014


Три варианта базовой стратегии. Абсолютное лидерство в издержках. Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек. Стратегия лидерства в издержках. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации. Риски базовых вариантов стратегий организаций.

реферат , добавлен 31.07.2009


Основные виды кадровой политики, критерии ее оценки и принципы реализации. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО "НИИТКД". Общая характеристика персонала предприятия. Экономическая и научная обоснованность кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 09.06.2015


Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.

Только долгосрочное планирование действий организации, ориентированное на достижение стратегических целей, способно обеспечить компании устойчивый успех и дальнейшее развитие. Одно из ключевых мест в осуществлении гарантированного благополучия любой компании занимает кадровая стратегия. Она является определенным руководством компании, приоритетным направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива.

Основные черты

Наличие ярко выраженного долгосрочного характера

Кадровая политика компании отличается определенными характерными показателями.

Не вызывает сомнений, что формирование и внедрение эффективной системы действенной мотивации, создание устойчивых психологических установок и модернизация системы управления персоналом не могут быть реализованы в сжатые сроки и требует продолжительного времени.

Непосредственная привязка к стратегии организации

Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом.

Создание кадровой стратегии

Создание и корректировка кадровой стратегии осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами организации, но и с решением стратегических задач дальней перспективы. Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является стратегический план организации. Такого рода документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения. В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается количество, необходимое для успешного решения задачи.

Кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам:

• увеличение возможностей организации для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала;
• усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников;
• выявление и использование возможностей сотрудников к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как предприятия, так и целей самого сотрудника.

Разработка кадровой стратегии организации предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов:

• экономический;
• политический;
• правовой;
• социальный;
• фактор воздействия внешней среды.

Стратегический план организации, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию организации в целом. Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития организации.

Одним из основных вопросов разработки грамотной кадровой стратегии является выявление сильных и слабых сторон управления кадрами предприятия. Эти вопросы являются определяющими условиями дальнейшей успешности организации, поэтому, для выявления сильных и слабых сторон при анализе внутренней среды применяются такие методы стратегического менеджмента, как SWOT, создание профиля среды или матрицы угроз.

Анализ факторов среды посредством метода SWOT выявляет имеющиеся сильные и слабые стороны организации в сфере управления кадрами. Помимо этого, данная информация является самооценкой предприятия, что позволяет объективно сравнить свое предприятие с конкурентами и сделать выводы. Также в результате анализа данным методом выявляются возможности и угрозы, которые имеются в организации.

Информативную оценку функции управления персоналом и ряда других показателей можно получить посредством применения конкурентного профиля предприятия. В данном методе оценка успешности управления персоналом осуществляется экспертными методами. Другие показатели оцениваются по методу сравнительно анализа.

Одним из важнейших факторов, учет которых необходим при разработке стратегии управления персоналом, является уже существующий уровень основополагающих проблем:

• структуры дифференциального управления коллективом;
• количественной оптимизации персонала, с учетом текущей динамики;
• результативности осуществляемых затрат на персонал с учетом заработной платы, различных видов вознаграждения, расходов на обучение и других;
• динамики и направления развития персонала, включающих в себя адаптацию, карьерное продвижение по служебной лестнице и всевозможные виды обучения;
• социальных мер и бытового обеспечения, включающих в себя защиту, страхование и гарантии;
• систем управления кадровым потенциалом;
• наличия и развития традиций и норм поведения, связанных с организацией.

Принято считать, что стратегия работы с кадрами является частью экономической стратегии организации и одним из результатов планирования ими деятельности в целом. Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:

• кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;
• стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;
• взаимосвязанность общей и кадровой стратегий организации;
• взаимная интеграция стратегий.

Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей предприятия.

Целостная система управления персоналом представляет собой гармоничное сочетание таких элементов, как кадровая политика, стратегия и планирование.

• Кадровая политика предприятия позволяет определить, какой именно коллектив необходим организации и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи.
• Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, организация получит возможность собрать и удержать необходимый ей персонал.
• Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда мероприятий, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации. Относительно периода, кадровое планирование возможно условно разделить на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное).

Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора.

Система управления персоналом организации зависит от проработанности составляющих ее элементов и их взаимосвязи.

Принципы построения кадровой политики

• Стратегическая ориентированность – учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.
• Комплексность мер – разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.
• Системность подхода – методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.
• Логичность и последовательность методов – методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.
• Экономическая эффективность – эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.

Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая стратегия любой организации зависит от стратегии функционирования предприятия в целом.

Основные стратегии организации

1. Минимизация издержек – стратегия применима при массовом производстве, не требующем высокой квалификации работников с основным акцентом на количество.

Принципы кадровой стратегии:

• основными являются внешние материальные стимулы;
• эффективность работников оценивается в краткосрочный период;
• использование внешних источников рабочей силы;
• заведомо известное отсутствие возможностей карьерного роста;
• отсутствие гарантии занятости;
• неоправданно ужесточенная иерархия;
• минимизация инвестиций в персонал.

1. Повышение качества – используется предприятиями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высокого класса.

Принципы:

1. Фокусирование – предприятие осуществляет свою деятельность в рамках определенной рыночной ниши. В этом случае практически отсутствуют существенные требования к кадрам и работе с ними.
2. Инновационная – постоянное обновление услуг или продуктов.

Принципы:

• постоянная переподготовка кадрового состава;
• определение и разработка принципов мотивации;
• адаптационные программы и развитие гибкости мышления;
• система как материального, так и морального поощрения для реализации потенциала работников.

Основные направления бизнес-стратегии предприятия и акценты кадровой стратегии

Помимо стратегий организации, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития бизнеса в целом. В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к работникам и особенности управления и развития.

Предпринимательская бизнес-стратегия

Основной целью является закрепление на рынке. Стратегия действенна на начальном этапе становления предприятия. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще отсутствует – работники выполняют самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.

Особенности:

• создание штата сотрудников и базы кандидатов;
• оплата труда четко дифференцирована;
• создание и поддержание комфортного психологического климата в коллективе для активизации творческих процессов;
• регулярная проверка эффективности действий;
• развитие способностей работников через наставничество и применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы работников.

Динамический рост

Чаще всего это молодые предприятия, использующие инновационные разработки. Характерными являются постоянное увеличение объемов производства, с целью формирования основы будущей деятельности.

Кадровая политика и стратегия для динамического роста:

• акцент делается на привлечение квалифицированных работников, нацеленных на дальнейшее развитие профессиональных знаний;
• создание грамотной оценки потенциала сотрудника, как основы для карьерного роста.

Циклическая стратегия

Кризисный подход, применяется для выживания и стабилизации ситуации с переходом к развитию. Связан с сокращением низкорентабельных направлений деятельности с целью минимизации непродуктивных расходов.

• проработка стратегии уменьшения расходов зачет сокращения штатной структуры;
• оптимизация персонала путем частичного увольнения, перевода на неполную занятость, переквалификация и сохранение наиболее ценных сотрудников.

Для решения задач управления человеческими ресурсами предприятия необходимо использовать не только проработанную кадровую политику и стратегическое планирование – жизненно необходима кадровая стратегия, адекватная имеющимся внешним и внутренним условиям.

Кадровая стратегия - определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал

Зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией позволяет выделить следующие типы стратегии развития организации:

§ предпринимательская стратегия

§ стратегия динамического роста

§ стратегия прибыльности

§ стратегия круговорота

§ комбинированная стратегия

1.Предпринимательская стратегия - построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе

§ Ее цель - закрепиться на рынке

§ На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности , работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей

§ Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

ü формировании штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд

ü применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников)

ü формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции

ü проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений

ü - развитие личностных характеристик сотрудников - в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности

2.Стратегию динамического роста -

ü используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий)

ü Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности

ü Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности

При стратегии динамического роста кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

ü привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие

ü создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;
- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников)

ü формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда

ü разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом

ü создании и отладка системы внутренних коммуникаций

ü формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных)

ü планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников

3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении)

ü Имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год

ü Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия и гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли

ü Цель стратегии - полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия

ü Организационная и управленческая структура предприятий - многоуровневая и функционирует система правил и процедур

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентируется на:

ü повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников

ü отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении

ü построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда)

ü закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

ü внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение

ü обучение и развитие работников поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива

4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности

ü Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста

ü Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления

ü На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

ü определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ)

ü оптимизация штата

ü планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (

ü проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников

ü повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе

ü определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие

планирование продвижения потенциальных работников

5.Комбинированная (селективная стратегия) –включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия

§ Бизнес-организация ориентирована на несколько бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру

§ В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность

§ Главная задача данной стратегии - повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности

Кадровая стратегия в этом случае нацелена на :

ü создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей

ü построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»

ü пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим

ü поддержание духа инициативы и активности

ü построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников

Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия дифференцируются в зависимости от направления развития структурных подразделений

Выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия

§ Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат

§ В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников

§ Данный подход применим и в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия

§ Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников

§ Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом

21Служба управления персоналом предприятий, ее цели, задачи и функции

Служба управления персоналом предприятий - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение службы управления персоналом предприятий состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.

С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.
Как уже отмечалось, управление персоналом - функция не только кадровой службы . По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления - линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функции:

a. контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях;

b. осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе , в частности:

a. необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям);

b. установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда;

c. подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

23.Эффективная система управления карьерой и ее подсистемы

Планирование рабочей (служебной) карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников, а решает более общую задачу - развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда - необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутризаводского движения кадров при решении проблемы обеспеченности производства кадрами, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий на предприятии до всех рабочих.

Эффективная система управления карьерой должна включать четыре взаимосвязанные подсистемы:

a. исполнителей (работников);

b. работ (рабочих мест, должностей);

c. информационного обеспечения.

d. организационного обеспечения

Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников).

Подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации).

Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей - начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров..

В результате освоения материала главы студент должен:

знать

• основы разработки и реализации концепции управления персоналом, кадровой политики организации и уметь применять их на практике;
• основы стратегического управления персоналом и умеет применять их на практике;
• основы кадрового планирования и уметь применять их на практике;
• основы разработки и использования инноваций в сфере управления персоналом и использовать их на практике;

уметь

• вносить вклад в планирование, создание и реализацию проектов в области управления персоналом;
• участвовать в реализации программы организационных изменений (в том числе в кризисных ситуациях) в части решения задач управления персоналом, преодолевать локальное сопротивление изменениям;

владеть

• навыками сбора информации для анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на эффективность деятельности персонала;
• навыками анализа конкурентоспособности стратегии организации в области подбора и привлечения персонала.

Понятие о стратегии управления персоналом

Стратегия – это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отношению к ее конкурентам.

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность и получение устойчивой прибыли. Таким образом, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. Сопоставление цели и стратегии приведено на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Соответствие стратегии поставленной цели

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей. Соотношение этих понятий представлено в табл. 5.1.

По своему существу стратегия есть набор правил по принятию решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (табл. 5.2).

Таблица 5.1

Соотношение понятий: "миссия", "стратегия", "политика" и "направления деятельности"

Стратегия организации может быть описана двумя основными параметрами: длительности планирования и типом стратегии.

Под длительностью планирования понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический, управленческий, практический. Тип стратегии задает основные цели организации: предпринимательская, динамического роста прибыльности, ликвидационная, круговорота (стабильности).

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

Таблица 5.2

Стратегии управления персоналом, связанные с основными стратегическими направлениями работы организации

Стратегии организации можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых стратегий (по М. Портеру).

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами или путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок товары (услуги) по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Данная стратегия – это надежный и долговременный путь получения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

Фокусирование – это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Определение типа рыночной стратегии – прорыва, эволюционного развития или выживания – опирается на результаты прогнозирования и выбора приоритетов. В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями. Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т.п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.

Эволюционная стратегия опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

В кризисных ситуациях часто используется стратегия выживания , цель которой – адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре, сохранив основной потенциал предприятия, отрасли региона. При этом снимается с производства устаревшая, не пользующаяся спросом продукция, уменьшаются масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, происходит переориентация на новые рынки, переподготовка персонала и его частичное сокращение. Государство должно оказывать поддержку перспективным технологиям, высвобождающимся работникам, но не должно консервировать устаревшие производства. Стратегию выживания следует сочетать со стратегией прорыва как основы оживления и будущего подъема.

Изучив внешнюю среду и внутренние резервы организации, руководство предприятия встает перед проблемой выбора стратегической альтернативы. Известны следующие виды стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях, прочно стоящих на ногах. Обычно они удовлетворены существующим положением. Руководство подобных предприятий придерживается старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя они устанавливают цели от достигнутого.

Стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода. Она применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним: внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров или услуг; внешний рост заключается в слиянии компаний. Рост может приводить к конгломератам (холдингам).

Когда преследуемые цели устанавливаются ниже достигнутого, это означает, что руководство предприятия прибегает к стратегии сокращения. Известны следующие варианты стратегии сокращения: ликвидация предприятия (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отсечение лишнего (прекращение некоторых видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности).

Построение стратегии небольшой фирмы опирается на имеющиеся ресурсы, компетенцию персонала, его идеи, амбиции, инициативность, предприимчивость. Такое же положение справедливо и для более крупных фирм, но главным условием решения этих проблем остается среднесрочный прогноз стратегического развития. При более длительном периоде наблюдается другая зависимость, обратная вышеуказанной. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на долгосрочный период определяют перспективу работы с персоналом, т.е. закладывают возможность стратегического управления развитием базисных компетенций персонала до требуемых для реализации.

Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. При выборе стратегии возможны два пути:

• устранения узких мест, базирующихся на выявлении основного узкого звена, после ликвидации которого все процессы протекают полнее; примером служит спираль В. Mebeca (рис. 5.2);
• неупущенных шансов, позволяющих выбрать и использовать наиболее благоприятную из имеющихся возможностей.

По мнению специалистов, к наиболее характерным особенностям деятельности всех быстро развивающихся предприятий независимо от их размера и специализации относятся: ориентация на полнейшее удовлетворение потребностей заказчика и гибкость стратегий, позволяющая приспособиться к любым условиям.

Рис. 5.2. Спираль В. Meheca

Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

Под стратегическим управлением понимается управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет компании выживать и достигать своей стратегической цели (рис. 5.3). Таким образом, в состав стратегии входят: выявление перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей, общий курс действий организации на конкретный период.

Традиционный подход к стратегии организации основан на представлении о ней как одном из процессов управления организацией.

С конца 1980-х гг. появился новый подход к понятию стратегии, который, не отменяя предыдущие положения, уточнял отдельные акценты:

Рис. 5.3.

• в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы, которые существенно повлияют па конечный результат;
• стратегия имеет отношение не только к внешней стороне деятельности организации, но и к внутренним факторам (культура организации, ожидания персонала, структура и др.);
• человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения НТП организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их совершенствовать выпускаемую продукцию или услуги, расширять их ассортимент, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Поэтому современные компании находятся в состоянии постоянных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит успех компании. Ключ же к овладению инновационным управлением лежит в эффективном использовании имеющихся человеческих ресурсов, а такое может быть осуществлено лишь, если управление персоналом является частью общей стратегии развития орга-

Таблица 5.3

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

низации. Взаимосвязь стратегии бизнеса и стратегии управления персоналом представлена в табл. 5.3.

На практике различные компании редко останавливаются на каком-то одном варианте. Чаще общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.

Соответствие подразумевает жесткую связь между кадровой и деловой стратегиями, однако последняя вынуждена быть гибкой, сохраняя при этом как можно более точное соответствие. Стратегическая гибкость – способность организации реагировать на изменения конкурентной среды и приспосабливаться к этим изменениям. Считается, что понятия гибкости и соответствия несовместимы. Понятия соответствия и гибкости дополняют друг друга: соответствие существует в определенной временно́й точке, в то время как гибкость должна существовать на протяжении периода времени. Модель соответствие/гибкость стратегического управления персоналом представлена на рис. 5.4. В верхней части этой модели иллюстрируется составляющая соответствия, т.е. методы, которыми фирма стремится достичь соответствия практических действий управления человеческими ресурсами, навыков и умений работников и типов их поведения непосредственным конкурентным потребностям компании, продиктованным деловой стратегией.

Обеспечение соответствия (связывания) организационной и кадровой стратегии осуществляется на уровне суждения путем построения матрицы, в которой для каждого элемента деловой стратегии определяется ключевой элемент стратегии управления персоналом.

Связь предпринимательской стратегии с различными сторонами стратегии управления персоналом показана в табл. 5.4.

Различия в окружающей среде организации будут оказывать влияние па стратегию гибкости/соответствия. В стабильной предсказуемой среде наилучшей стратегией будет развитие у персонала ограниченного диапазона умений и навыков (или сохранение постоянного количества навыков у людей) и культивирование с помощью должностных требований узкого спектра поведенческих проявлений. В динамично развивающейся непредсказуемой среде компании могут развивать органичные системы человеческих ресурсов, которые создают резерв человеческого капитала из людей, обладающих широким диапазоном умений и навыков (рис. 5.5).

Рис. 5.4. Модель гибкость/ соответствие

Таблица 5.4

"Связывание" кадровых и предпринимательской стратегий

Рис. 5.5.

• Wright Р. М., Snell S. A. Towards a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review. 1998. № 23(4). P. 756–772.

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с СУП (система управленияперсоналом). В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам: цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации; общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: 1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2.Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

3.Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в комплексе инструментов стратегии управления персоналом, так как планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.

Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.

Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

Стратегию предпринимательства;

Стратегию динамического роста;

Стратегию прибыли (рациональности);

Стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

Стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.

Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить следующие уровни: оперативный уровень управления; тактический уровень управления; стратегический уровень управления.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

Контрольные вопросы к теме 4

1. Что такое кадровая политика государства, организации? Виды кадровой политики.

2. Назовите составляющие механизма формирования государственной кадровой политики.

3. Охарактеризуйте основные направления кадровой политики организации.

4. Раскройте сущность концепций стратегии кадровой политики.

5. Назовите основные принципы стратегического управления.

6. Поясните этапы процесса стратегического управления.

7. По каким параметрам производится анализ внешней и внутренней среды организации?

8. Каковы основные черты стратегии управления персоналом?

9. Назовите составляющие стратегии управления персоналом.

10. Что должен показать анализ факторов внешней и внутренней среды, необходимый для разработки стратегии управления персоналом?

11. Каковы критерии выбора стратегии управления персоналом?

12. Какие цели и задачи должны быть достигнуты в ходе реализации стратегии управления персоналом?

13. В чем заключается сущность стратегического контроля и координации хода реализации стратегии?