Анализ и управление портфелем компании. Управление портфелем продукции. Теоретические основы портфельного инвестирования

Матрица БКГ

Главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы.

Подход БКГ включает три главных шага:
- разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,
- сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,
- разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.

2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках",то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд"и "диких кошек".

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации.

Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов.

Матрица МакКинсей

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:
- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;
- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;
- наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ (курс "Основы менеджмента").

Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек:

Основные рекомендации:
- "проигрывающие" должны "раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;
- позиции "победителей" и развивающихся "победителей" должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;
- компании должны выбрать "знаки вопроса", которые можно превратить в "победителей";
- "производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в "победители" или выбранные "знаки вопроса";
- "средний бизнес" следует пытаться или превратить в "победителей", или "раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане.

Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость.

Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть.

Матрица эволюции СЗХ

Матрица эволюции СЗХ (Матрица Хофера).

Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ.

С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей.

Преимущества мартицы Хофера: Распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла.

Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным "ловушкам":
- большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а следовательно, и слабые общие решения;
- могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;
- упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

Стратегия входа на рынок

Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:
- приобретение; - новое внутреннее предприятие; - совместное предпринимательство.

Выбор стратегии зависит от ряда факторов:
- барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение);
- степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа);
- скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным);
- риска, присущего конкретной модели входа;
- факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

Новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях:
- отрасль находится в стадиях зарождения или роста;
- входные барьеры низки;
- новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании;
- компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.

Приобретение будет более приемлемым:
- при отрасли, находящейся в стадии зрелости;
- высоких барьерах входа;
- несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации);
- компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.

Однако надо отметить следующие недостатки этого способа входа:
- кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела; - компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в"ноу-хау"; - партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т.д., иначе возможны конфликты.

Стратегии ухода

Компания может иметь три стратегии в этом случае:
- "раздевание"; - "сбор урожая"; - ликвидация.

"Раздевание" включает продажу бизнеса другой компании или управление изнутри компании. Легко продаются "развивающиеся победители" или в некоторых случаях "знаки вопроса" и очень трудно "проигрывающие".

"Сбор урожая" включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли.

При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.

Влияние стратегии "сбора урожая" на денежные потоки

Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ

Наилучшим вариантом портфеля СЗХ является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СЗХ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала.

Возможные пути такой координации:
- выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т.д.);
- координация стратегий связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов;
- формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;
- организация взаимодействия СЗХ, создание комитетов и проектных групп для передачи "ноу-хау", передовой технологии, опыта между СЗХ;
- диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;
- сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать;
- мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.

Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 145 с. ). Главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага:
- разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,
- сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,
- разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

9.2. Матрица МакКинсей

Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов (курс "Основы менеджмента").

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:
- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;
- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;
- наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ (курс "Основы менеджмента").

Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:
- стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;
- каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;
- затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;
- далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.

Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы МакКинсей (рис. 15) аналогично матрице БКГ.

Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как "победители" или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).

Рис.15. Матрица МакКинсей

Одна ячейка обозначена "знак вопроса" (аналог "дикой кошки" матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в "победителей", однако есть и риск их превращения в "проигрывающие". Одна ячейка называется "производитель прибыли" (аналог "дойных коров" матрицы БКГ).

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:
- "проигрывающие" должны "раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;
- позиции "победителей" и развивающихся "победителей" должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;
- компании должны выбрать "знаки вопроса", которые можно превратить в "победителей";
- "производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в "победители" или выбранные "знаки вопроса";
- "средний бизнес" следует пытаться или превратить в "победителей", или "раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном "победителей" и развивающихся "победителей", небольшое количество "производителей прибыли" и немного малых "знаков вопроса", потенциально способных перерасти в "победителей".

Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в табл. 9.1.

Таблица 9.1

Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Основные проблемы

Типичные симптомы

Типичные коррективы

Слишком много "проигрывающих"

Неадекватная прибыль

Неадекватный рост

"Раздевание" (ликвидация)

"Сбор урожая" в СЗХ - "проигрывающий"

Приобретение "победителей"

Слишком много "знаков вопроса"

Неадекватные финансовые потоки

Неадекватная прибыль

"Раздевание"/ликвидация/

"Сбор урожая" в выбранных "знаках вопроса"

Слишком много "производителей прибыли"

Неадекватный рост

Излишние финансовые потоки

Приобретение "победителей"

Выращиваие/развитие выбранных "знаков вопроса"

Слишком много развивающихся "победителей"

Чрезмерные запросы средств

Чрезмерные усилия в управлении

Нестабильные рост и прибыль

"Раздевание" выбранных развивающихся "победителей"

Приобретение "производителей прибыли"

Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

9.3. Матрица эволюции СЗХ

Матрица эволюции СЗХ (Матрица Хофера) описана в курсе "Основы менеджмента". Преимуществом такой матрицы является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа "знак вопроса" с высоким потенциалом и "развивающиеся победители" должны поддерживаться, чтобы они превратились в "превосходных победителей" и "производителей прибыли" в будущем. Потенциальные "проигрывающие" СЗХ должны "раздеваться" по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки"развивающихся победителей" и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать "превосходных победителей" и "производителей прибыли", немного "развивающихся победителей" и высокопотенциальных "знаков вопроса". В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей, так как не отражает многих существенных факторов.

9.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ

Неоспоримые преимущества такой техники:
- возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;
- отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность высшему руководству фирмы правильно распределять ресурсы;
- концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель - сила компании, а несбалансированный - ее слабость).

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным "ловушкам":
- большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а следовательно, и слабые общие решения;
- могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;
- упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

9.5. Стратегия входа на рынок

Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:
- приобретение;
- новое внутреннее предприятие;
- совместное предпринимательство.

Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования, персонала, каналов распространения), иначе говоря, "с чистого листа". Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:
- барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение);
- степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа);
- скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным);
- риска, присущего конкретной модели входа;
- факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

В целом, новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях:
- отрасль находится в стадиях зарождения или роста;
- входные барьеры низки;
- новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании;
- компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.

Приобретение будет более приемлемым:
- при отрасли, находящейся в стадии зрелости;
- высоких барьерах входа;
- несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации);
- компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.

В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше "знаков вопроса" в портфеле или имеется настоятельная необходимость укрепления "развивающихся победителей" в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в "развитых победителях" или "производителях прибыли" (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа

Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения "победителей" или "производителей прибыли" в портфеле добавились "собаки". Это может произойти по следующим причинам:
- компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры;
- компании переоценивают потенциальный эффект синергизма;
- приобретения связаны с большими издержками;
- компании часто неадекватно представляют цели приобретения.

Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как "знаки вопроса". Вероятность ошибок может быть уменьшена при учете возможности следующих типичных просчетов:
- вход мал по масштабу;
- плохая коммерциализация нового предпринимательства;
- плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.

На рис.16 показано соотношение между объемом входа, прибыльностью и денежными потоками при малом и больших объемах бизнеса. Малые объемы бизнеса ведут к меньшим потерям, но в долгосрочной перспективе большие объемы генерируют большую скорость возврата.

В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство стратегии приобретения, однако они опасаются необходимости новых инвестиций и риска (например, в случае "развивающегося победителя" в стадиях зарождения и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.

Рис.16. Влияние объема бизнеса на прибыльность и денежные потоки

Однако надо отметить следующие недостатки этого способа входа:
- кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела;
- компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в"ноу-хау";
- партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т.д., иначе возможны конфликты.

9.6. Стратегии ухода

Как показывает табл.9.1, уход обычно требуется, когда компания имеет много "проигрывающих" или "знаков вопроса", а иногда и много "развивающихся победителей". Компания может иметь три стратегии в этом случае:
- "раздевание";
- "сбор урожая";
- ликвидация.

"Раздевание" включает продажу бизнеса другой компании или управление изнутри компании. Легко продаются "развивающиеся победители" или в некоторых случаях "знаки вопроса" и очень трудно "проигрывающие".

"Сбор урожая" включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли. Для увеличения внутренних денежных потоков управление фирмой устраняет или ограничивает новые инвестиции, ограничивает затраты на эксплуатацию, снижет расходы на продвижение и НИОКР, расходует прибыли прошлых удачных периодов. Эффект иллюстрирован рис.17.

Рис.17. Влияние стратегии "сбора урожая" на денежные потоки

СЗХ теряет рынок по объему продаж, но на короткое время возрастает приток денежных средств от нее. Эти средства используются для развития других СЗХ корпорации. При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.

Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли (табл. 9.3).

Таблица 9.3

Выбор стратегии ухода

9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:
- предпринимательство с "главным" бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);
- узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2-5) связанных СЗХ;
- строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;
- узко дифференцированное дело из немногих (2-5) СЗХ в несвязанных отраслях;
- строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;
- дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.

Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги:
- идентификация существующей стратегии;
- конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;
-оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;
- оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;
- ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;
- оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;
- ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, "раздевание", "сбор урожая", ликвидация);
- определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);
- оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;
- оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;
- тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;
- результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;
- действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;
- действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;
- оценка пропорций инвестиций в СЗХ;
- оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:
- содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?
- содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?
- присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?
- достаточно ли "производителей прибыли" для финансирования "развивающихся победителей" и "знаков вопроса"?
- имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой "дойную корову"?
- может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?
- действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?
- имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?
- что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?

9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ

Наилучшим вариантом портфеля СЗХ является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Различные варианты дисбаланса портфеля и методы его устранения рассмотрены выше. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СЗХ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала.

Возможные пути такой координации:
- выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т.д.);
- координация стратегий связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов;
- формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;
- организация взаимодействия СЗХ, создание комитетов и проектных групп для передачи "ноу-хау", передовой технологии, опыта между СЗХ;
- диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;
- сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать;
- мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.

9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9

1. Имеется три главных техники анализа и управления портфелем фирмы: матрица БКГ, матрица МакКинсей и матрица эволюции отрасли Хофера.

2. Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость заключается в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.

3. Сила подхода МакКинсей - в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменных в анализе. Главная слабость - в стабильности по отношению к эволюции отрасли.

4. Сила матрицы эволюции СЗХ - в распределении СЗХ по фазам жизненного цикла. Слабость в том, что игнорируются многие стратегически важные величины.

5. В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.

6. Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода.

7. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций. риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели - укрепление "знаков вопроса" и "развивающихся победителей". Приобретение целесообразно при необходимости укрепления "производителей прибыли" или "победителей".

8. Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.

9. Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.

10. Стратегии выхода включают: "раздевание", "сбор урожая" и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.

11. Имеется шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы:
- делать новые приобретения;
- "раздевать" слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;
- реконструировать портфель СЗХ;
- перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;
- перейти к интернационализации бизнеса;
- закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.

Большинство директоров и владельцев бизнесов не очень понимают, что такое управление портфелем проектов и зачем оно нужно. Чаще всего, их представление сводится к управлению инвестиционным портфелем. Данный материал – небольшое руководство по тому, как в объяснить управление портфелем проекта в терминах бизнеса.

Начнём с небольшого кейса. Автор материала работал в крупном европейском банке до, вовремя и после финансового кризиса 2008 года. Банк серьёзно пострадал от воздействий кризиса и буквально выживал. Портфель банка насчитывал более 150 крупных проектов, с бюджетом более 500 000€, но никто точно не знал, каков их статус и ценность, которую должен принести каждый из них. Было решено применить инструмент из правой верхней части «квадрата Gartner», но отсутствие дисциплины в предоставлении данных и использовании свели все усилия и затраты на нет.

Запуском проекта руководило наличие свободных ресурсов и возможность реализации, а не стратегия. То есть, если эксперты и другие ресурсы были доступны – проект запускался. Если нет – отклонялся. И только во время кризиса руководство задалось вопросом качественного отбора проектов в портфель.

Большинство директоров не имеют чёткого представления об управлении портфелем проектов. И первой задачей команды автора статьи стало донести это знание до топ-менеджмента компании. Для этого и было написано краткое руководство, которое мы приведём ниже.

Какие проекты нужно включить в портфель для получения максимальной ценности? Каково наилучшее использование настоящих и будущих финансовых и прочих ресурсов компании? Или, наоборот, какие проекты нужно заморозить или вовсе прекратить? На все эти вопросы отвечает методология управления портфелем проектов. Самые важные аспекты управления портфелем проектов:

Стандартизированный и структурированный процесс сбора всех идей проектов и потребностей. Процесс, распространяющийся на всю организацию, должен выполняться последовательно, иначе следующий этап – сравнение идей – будет трудным и малоэффективным. Каждой идее нужно бизнес обоснование (бизнес-кейс или Технико-экономическое обоснование) и качественный показатель для оценки и отбора. Например: соотнесение со стратегией, уровень риска, взаимосвязь с другими проектами. Идеи для самих стратегических проектов, таких, как поглощения или слияния, как правило исходят от самого топ-менеджмента. Но даже в этом случае, должен соблюдаться единый процесс. Также важно помнить, что речь не только о стратегических, исследовательских или бизнес-идеях. Идеи внутренних преобразований, сокращений затрат и прочие внутренние проекты также должны попадать в сито отбора.
Процедура приоритизации и отбора идей новых проектов. Также должны быть приоритизированы уже реализующиеся проекты, сразу после внедрения самого процесса, и получившие низкий приоритет проекты должны быть остановлены. Процесс оценки должен быть прозрачным и честным. Консультанты и гуру часто рекомендуют разработать формулы для автоматизации данного процесса. При наличии большого количества однотипных проектов это может пригодиться, однако не для всех компаний такое решение применимо. Сконцентрируйтесь на нескольких важных критериях, например: соотнесение со стратегией, риск, сложность и т.п. В конце концов, решения принимают исходя из своих знаний и опыта, а эта оценка призвана им помочь.
Стратегическая дорожная карта, в которой зафиксированы стратегические проекты на ближайшие 2-3 года. Эта карта должна отражать основные стратегические цели компании, а список проектов тщательно оценён и приоритизирован. Самые важные с точки зрения проекты, как правило, не меняются и не приостанавливаются без весомой причины и на них сфокусировано внимание руководства. Дорожная карта доводится до сведения всех сотрудников организации.
Создание управляющего органа, который будет решать, в какие проекты инвестировать, а в какие – нет. Также этот орган утверждает разработанную дорожную карту. Состав комитета может быть разный, но полномочия и доступ к информации у членов должен быть весьма широк. Автор рекомендует председателем комитета назначить генерального директора или одного из вице-президентов, а в сам комитет пригласить директоров и руководителей направлений. При создании важно понимать ограничения этого комитета. Чаще всего в компаниях такой комитет создаётся в рамках одного бизнес направления, например, ИТ-департамента, или R&D-департамента. В примере, приведённом в начале, цель была создать именно комитет для всей компании, чтобы разрушить барьеры между подразделениями и побудить сотрудников из разных отделов работать вместе над общим делом.
Применение гейтового подхода позволяет более эффективно контролировать финансирование проектов. Смысл подхода в установлении нескольких конкретных фаз жизненного цикла проекта – например, «подготовительный этап», «разработка», «внедрение», «тестирование» и тому подобное. В конце каждой фазы проекта оценивается его реализуемость и принимается решение, выделять ли проекту средства на следующую фазу. Если проект не показывает необходимых результатов, изменилась окружающая среда проекта и приоритеты компании, то финансирование проекта прекращается.
Мониторинг реализации дорожной карты. Построение месячных и квартальных отчётов по проекту с использованием таких инструментов как вехи проекта, оценка рисков, проблем.
Процесс извлечения и управления выгодами. Одна из основных проблем проектов состоит в том, что очень сложно извлечь из них ценность и выгоду. Это происходит из-за недостатка спонсорства, трудности в измерении ценности, и длительности цикла получении выгоды от большинства проектов. Например, некоторые проекты начинают приносить выгоду только через 5 лет после завершения.

Проект - сегодня это звучит модно. Между тем, задачи современной компании уже выходят за рамки управления отдельными проектами. Число реализуемых проектов постоянно возрастает, ужесточаются требования к их качеству, срокам и бюджетам. К основным сложностям управления компанией можно отнести:

одновременную реализацию большого количества проектов;
сложность определения приоритетов по проектам при принятии решений;
слабую связь проектов со стратегическими целями;
сложность оценки окупаемости проектов или выгоды, получаемой компанией от их реализации, так как не все результаты поддаются четкому измерению.

Более того, даже если каждый проект имеет положительное влияние и соответствует стратегии, то во многих организациях просто не хватает сил на одновременное выполнение всех проектов. В такой ситуации проекты начинают конкурировать за ресурсы, с неизбежностью возникают конфликты и руководители проектов, инвесторы и другие заинтересованные стороны сталкиваются с проблемой увеличения длительности проекта, его стоимости и т.д.

Поэтому, появляется необходимость перехода на принципиально новый уровень корпоративного управления проектами, предполагающий неразрывную связь всех проектов ведущихся в компании. Многие организации прошли сложный путь от управления отдельными проектами к корпоративному управлению проектами, когда любой проект, инициируемый компанией, должен рассматриваться через призму стратегических целей. Под корпоративным управлением проектами подразумевается:

управление бизнесом компании через проекты и программы;
формирование проектного офиса;
анализ направлений деятельности и распределения ресурсов в соответствии со стратегическими целями;
общий бюджет компании;
координация действий по направлениям, программам на основе сбалансированных портфелей проектов.

Портфельное управление является одним из инструментов корпоративного управления проектами. Управление по портфелям позволяет сбалансировать возможные противоречия между направлениями деятельности компании, ресурсами и приоритетами, определенными в программах. То есть оно направлено на создание "жизнеспособных" групп проектов в свете стратегических целей компании.

Процесс управления портфелем проектов можно разделить на следующие этапы:

Формирование портфеля проектов - определение "жизнеспособного" набора проектов, обеспечивающего достижение целей компании.
Анализ портфеля проектов - достижение сбалансированного портфеля по краткосрочным и долгосрочным целям; рискам и доходам; исследованиям и разработкам и т.д.
Планирование портфеля проектов - планирование работ и ресурсов по проектам, составляющим портфель.
Мониторинг портфеля проектов - анализ выполнения портфеля и способов его совершенствования.
Пересмотр и перепланирование портфеля проектов - оценка новых возможностей с точки зрения портфеля проектов.

Ключевым этапом управления портфелем проектов является определение сбалансированного портфеля. В управлении портфелями проектов широко применяется теория, Г. Марковица Modern Portfolio Theory. Методы, предложенные Марковицем для управления портфелем ценных бумаг, были органично перенесены в сферу управления проектами. Основным положением Modern Portfolio Theory является диверсификация риска портфеля проектов и формирование приемлемого с точки зрения критерия риск - преимущества портфеля проектов.

Применение методологии управления портфелями проектов позволяет определить степень соответствия инвестиций в проекты стратегическим целям компании. Применяя методы портфельного управления компании могут более качественно оценивать риски проектов, преимущества, получаемые от их реализации, осуществлять мониторинг выполнения проектов и прогнозировать развитие компании.

Инструменты управления портфелями проектов в полном объеме представлены в корпоративной информационной системе управления проектами Primavera Enterprise. Серия программных продуктов Primavera Enterprise, позволяет создать корпоративную систему управления проектами и включает ряд систем, работающих с единой базой данных, но предоставляющих различную функциональность. Primavera Enterprise это:

единое информационное пространство;
масштабируемость с точки зрения размеров проектов и организации;
многопользовательская среда для каждого проекта;
модульность по уровням управления;
единая база данных;
архитектура клиент/сервер, функции web-доступа, оff-line приложения;
регламентированные права доступа;
база знаний типовых решений (проектов);
возможность интеграции с другими информационными системами:
- ERP-системы,
- управление финансами,
- PDM-системы,
- системы документооборота,
- системы ведения договоров и др.

Корпоративная система управления проектами на базе продуктов серии Primavera Enterprise является гибкой информационной системой. Сочетание модулей, работающих на единой базе данных с единой регламентированной системой прав доступа, позволяет оптимально распределить потоки информации между всеми уровнями управления организацией - от руководства компании до исполнителей "на местах".