Образец внедрение kpi для менеджеров по персоналу. KPI для директора по персоналу по функциональным блокам. От HR-стратегии к ключевым показателям эффективности

Эффективность, результативность, система сбалансированных показателей (ВSС), ключевые показатели эффективности (KPI), управление по целям… Появление этой терминологии в практике управления предприятием свидетельствует о том, что современная компания испытывает острую необходимость в оценке результатов своей работы и работы своего персонала, нуждается в инструментах мотивации сотрудников к более качественному труду. Однако процесс внедрения показателей эффективности у многих менеджеров вызывает ряд опасений и сомнений, когда становится ясно, какой объем работы необходимо выполнить, чтобы все это заработало.

Д авайте посмотрим на процесс внедрения показателей эффективности с практической стороны. Однажды автору статьи довелось быть свидетелем следующей ситуации.

Начальник отдела кадров инициировал внедрение KPI. Правление, выслушав 15-минутную пламенную речь специалиста по управлению персоналом, обсудило этот вопрос. В ходе обсуждения выяснилось, что для того, чтобы создать систему KPI, сначала надо создать систему сбалансированных показателей, на что уйдет много времени. Или надо приглашать внешних консультантов, что стоит недешево.

Результат обсуждения: инициатива хороша, но будет отложена до лучших времен, которые когда-нибудь наступят.

Но ведь работать надо сейчас, и хочется получать эффективные результаты работы как предприятия в целом, так и сотрудников в частности. Важно, чтобы работники выполняли свои рабочие задачи так, как этого требует от них компания.

И что же выбрать, как быть, если весь процесс долог и, по мнению многих менеджеров, очень непрост?

Давайте обратимся к терминам и определениям.

BSC (Balanced Scorecard) сбалансированная система показателей - это механизм, с помощью которого до персонала доводятся стратегические цели и задачи компании, факторы ее успеха.

Именно BSC позволяет создавать механизм воплощения стратегии в жизнь, поскольку она четко формулирует цели предприятия через ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI (Key Performance Indicator RS) ключевые показатели эффективности являются измерителями достижения цели и характеризуют эффективность бизнес-процессов предприятия и отдельных сотрудников.

Внедряя систему сбалансированных показателей, компания, все ее подразделения и сотрудники начинают двигаться в одном направлении для достижения поставленных стратегических целей и задач.

Посмотрев на все это великолепие терминов с практической стороны, можно констатировать, что BSC позволяет создать предприятие, в котором результаты всех бизнес-процессов взаимосвязаны и каждый сотрудник четко понимает, что он должен сделать на своем рабочем месте для того, чтобы достичь общих целей предприятия. То есть перед нами есть и механизм (BSC), и средства его реализации (KPI).

Однако зачастую, увлекаясь глобальностью идеи по внедрению BSC, менеджмент организации начинает настолько же глобально оценивать показатели эффективности сотрудников. В результате работник понимает, что поставленные перед ним цели недостижимы, поскольку большая часть процессов, от которых зависит итоговый результат его работы, не находится в зоне его профессионального и функционального влияния.

Например, в одной компании были приняты KPI, единые для всех - достижение предприятием показателей по прибыли. В зависимости от того, какой процент прибыли был достигнут, все сотрудники предприятия либо получали свои бонусы и премии, либо не получали. Думаем, что комментарии излишни. Особенно понятно расстройство секретарей, администраторов, бухгалтерии…

Глаза боятся, а руки делают!

Посмотрим на примере, как можно сформулировать показатели эффективности для менеджера по подбору персонала так, чтобы они действительно мотивировали его на достижение результата.

Логика в разработке показателей будет достаточно проста.

Цель предприятия - достижение прибыли. И можно говорить о каких угодно вариантах высокой цели компании, но, не достигнув главного финансового результата, собственникам и акционерам предприятия будет не до высоких материй. Например, рабочая формулировка стратегии предприятия может звучать как достижение прибыли за счет предоставления рынку/клиентам качественной услуги/товара. Дальше можно создавать море слоганов, которыми пестрит телеэкран во время рекламной паузы.

Для начала посмотрим на отдел по подбору персонала.

Какие цели реализовывает он для того, чтобы предприятие решило свои стратегические задачи?

1. Реализация стратегических задач предприятия за счет специалистов высокого уровня профессионализма, их знаний, умений и навыков.
2. Привлечение персонала, способного решить профессиональные задачи, предусмотренные для должности с требуемым результатом, на вакантные позиции предприятия.
3. Привлечение персонала, разделяющего ценности, цели и задачи предприятия.
4. Привлечение персонала, мотивированного на решение задач предприятия.
5. Привлечение персонала на вакантные позиции согласно срокам, отведенным на поиск новых сотрудников.

Пока остановимся на этом.

Теперь на первый план выходит непосредственный исполнитель этих задач - менеджер по подбору персонала.

Наша задача - замотивировать сотрудника для достижения целей подразделения. Но, как известно, если не наделить работника ответственностью за результаты труда, никакие высокие слова о том, что нужно реализовывать стратегию предприятия, значительного влияния не окажут.

Важно не только проинформировать сотрудника о стратегии компании, мере его вклада в общее дело и степени его ответственности за выполняемую работу, но и продемонстрировать, как именно выполнение задач может сказаться на общем благосостоянии отдельно взятого менеджера. Для этого на предприятиях и введены системы премий. Но если премию платить в качестве процента от общей прибыли предприятия или в виде фиксированной суммы, которая никак не зависит от качества результата работы сотрудника, то в первом случае сотрудник может продолжительное время не получать премию по не зависящим от него напрямую причинам и обстоятельствам, выполняя качественно свои задачи, а во втором случае регулярно получать ее не будучи результативным работником.

Наша задача - избежать подобных ситуаций.

Итак, мы определили задачи подразделения по подбору персонала, которое призвано, достигая результатов, способствовать достижению предприятием стратегических задач.

Теперь определим задачи менеджера по подбору персонала. Они практически повторяют задачи подразделения:

1. Привлекать специалистов с требуемым уровнем профессиональной готовности к выполнению задач должности и достижению результатов. Проще говоря, искать и находить специалистов, способных решить профессиональные задачи.
2. Искать и находить сотрудников, личностные особенности которых способствуют выполнению профессиональных задач с требуемым качеством (имеется в виду соответствующий уровень внимания, мышления, памяти, способностей, типа мотивации и т.д.).
3. Привлекать специалистов, ценности и нормы жизни которых соответствуют ценностям компании. В этом случае ему должны быть созвучны корпоративные ценности: не укради, не обманывай, уважай, соблюдай и т.д.
4. Искать и находить сотрудников с определенными личностными качествами, которые позволят им влиться в коллектив подразделения. Иными словами, они должны обладать высоким уровнем совместимости, срабатываемости, уметь вести себя в конфликтных ситуациях.
5. Обеспечивать появление новых сотрудников в требуемые сроки.

Сузив задачи, оставим три:

1. Привлекать требуемых специалистов, способных выполнять задачи предприятия
2. Привлекать требуемых специалистов в плановые сроки.
3. Привлекать требуемых специалистов в необходимом количестве.

Качество или количество?

Из списка задач становится понятно, что важно оценить работу сотрудника как с точки зрения качества выполнения задач, так и измерив количественную составляющую.

Начнем с более простой задачи - оценки количественных показателей.

1. Выполнение планов по количеству требуемых специалистов.
2. Выполнение планов по срокам выполнения заявок.

Более сложной задачей является определение качественного критерия.

Для разработки KPI, оценивающего качество работы, необходимо ответить на главный вопрос: как и когда мы сможем понять, что на предприятие привлечен специалист с требуемыми качествами?

Ответов в этом случае несколько:

1. Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно.
2. Если сотрудник прошел зачетную процедуру по результатам адаптации с энным количеством баллов, то задачу можно считать выполненной качественно.
3. Если сотрудник отработал в компании более года, то задачу можно считать выполненной качественно

Таким образом, результаты могут быть близкими или отсроченными, как то:

1. Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.
2. Работа на предприятии на протяжении определенного периода.

Необходимо помнить, что введение показателей обладает стимулирующим эффектом, и поэтому говорить необходимо именно о балансе показателей.

Если при формировании KPI для должности менеджера по подбору персонала мы оставим только количественные показатели, то сотрудники перестанут серьезно задумываться о качестве подбора персонала. Если же сделать акцент на качественных показателях, то пострадает, в первую очередь, скорость поиска специалистов.

Создаем баланс показателей

Баланса показателей мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Здесь вам предстоит подумать, как распределить вес. Это во многом зависит от стратегических задач.

Приведем для примера два типа стратегических задач, стоящих перед компанией, и покажем, как могут распределяться весовые значения показателей в зависимости от целей (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Свернуть Показать

Глядя на Таблицу 1, становится понятно, что в первом случае, при открытии магазинов, главная цель - открыть их точно в сроки и принять в штат необходимое для их функционирования количество специалистов. При этом видно, что такая оперативность уже заранее предполагает риск оттока новых сотрудников на испытательном сроке, связанный с несоответствием части сотрудников требованиям должности, но, по всей видимости, компания идет на это сознательно. Пройдя первый этап - открытие магазинов, - она может изменить весовые значения коэффициентов согласно второму варианту.

Определяем периодичность

При определении частоты оценки необходимо учитывать:

1. Среднюю продолжительность нормативных периодов подбора специалистов.
2. Длительность испытательного срока.

Если по планам подбора персонала менеджер по персоналу обязан укладываться в сроки подбора до одного месяца, то можно смело оценивать показатели, касающиеся подбора каждый месяц. Но поскольку сроки чаще могут быть более длительными, мы предлагаем оценивать работу менеджера по подбору персонала, например, раз в квартал. В пользу квартальной оценки говорит и показатель по результатам прохождения испытательного срока новыми сотрудниками.

Как правило, за квартал у вас накопится обширная статистика по выполнению менеджером ежемесячных планов по подбору и результатам прохождения испытательного срока новичками.

Рассчитываем бонусы

Предположим, что у менеджера по подбору персонала существует следующая мотивационная схема совокупного дохода:

1. Окладная часть - 50-60% совокупного дохода.
2. Переменная часть в виде ежемесячного бонуса в размере 40-50% совокупного дохода.

Можно использовать несколько вариантов расчета. Приведем пример наиболее простого расчета (см. Таблицу 2).

Таблица 2

Свернуть Показать

1. Рассчитываем % выполнения по каждому показателю. Расчет производится по формуле (Факт/ План) х 100. По всем показателям у нас получится следующая картина:
   % выполнения Показателя 1 = 87%,
   % выполнения Показателя 2 = 67%,
   % выполнения Показателя 3 = 60%.
2. Рассчитываем результирующее значение по показателю с учетом его весового значения. Расчет производится по формуле (% выполнения по показателю х на вес/100:
   Итоговый Результат по Показателю 1 = 26%,
   Итоговый Результат по Показателю 2 = 20%,
   Итоговый Результат по Показателю 3 = 24%.

Итого менеджером по подбору персонала план за квартал выполнен на 70% по всем трем показателям.

Если ежемесячный бонус менеджера составляет при 100-процентном выполнении плана 9 000 руб., то за квартал его бонус при условии выполнения им плана полностью должен составить 27 000 руб.

Наш менеджер выполнил план на 70%, соответственно, он получит бонус в размере 18 900 руб.

Мы рекомендовали бы при разработке системы финансовой мотивации на основе KPI создавать несколько усложненную систему оценки результатов, при которой в случае выполнения менеджером по подбору персонала плана ниже определенного процента, например, ниже 60%, бонус ему не выплачивается.

Еще раз оговоримся, что предложенная система описана в качестве примера. Вы можете усложнить ее или создать другие условия расчета коэффициентов или показателей, например, введя уровни или коэффициенты выполнения задач.

Почему эта система может не работать?

Таблица 3

Свернуть Показать

Как решить задачу командной работы менеджеров по подбору персонала?

Известны факты, когда постановка личных KPI для каждого сотрудника отдела по подбору персонала приводила к снижению уровня интенсивности профессиональных коммуникаций между ними, каждый думал только о выполнении собственных задач, становились неактуальными взаимопомощь и обмен важной информацией.

Изменить эту ситуацию достаточно просто. Введите для менеджеров бонус № 2 за выполнение задач отделом. Методика расчета аналогична уже приведенной нами.

Система KPI работает и приносит свою ощутимую пользу. Как и все методы, она небезупречна, но плюсов в ней явно больше, чем минусов, иначе она не стала бы столь популярной.

Надеемся, что наш материал поможет вам определить показатели эффективности для ваших менеджеров по подбору персонала.

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока "Подбор персонала"

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока "корпоративная культура компании"

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

• соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока" Обучение и Развитие персонала"

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу - бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• Изменения рентабельность структурных подразделений;
• Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center , посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine , руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации.

Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько:

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании Teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных KPI, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно. Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. – Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить. Это можно сделать с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Принципы KPI

Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator ) заключается в построении «дерева целей» (иначе - «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий. Например, если основная цель - «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин. А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей. Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.

Внедрение KPI - задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

Использование метода для службы управления персоналом

При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью HR службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);

аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);

число прошедших обучение в отчетный период;

состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;

производительность труда;

укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s:

Управление производительностью труда.

Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.

Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

Снижение текучести.

Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов:

Текучесть персонала (удельный вес –3)

• Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес –1)

  Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес –3)

  Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес –1)

  Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес –3)

  Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес –2).
  

Рекрутмент (удельный вес –3)

• Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес –2)

Профессиональные, трудолюбивые и лояльные к организации сотрудники - то, без чего невозможно развитие бизнеса. А подобрать специалистов, которые соответствовали бы требованиям компании и могли эффективно выполнять свою работу, - задача HR-менеджера. Менеджер по персоналу должен разбираться в людях и быть подкованным в вопросах трудового права и психологии. От уровня компетентности и развитости профессиональных навыков этого специалиста во многом зависит, насколько успешной будет деятельность фирмы.

Что подразумевает должность менеджера по персоналу

Работа HR-менеджера важна для функционирования организации, поскольку в его ведении находится ключевой бизнес-ресурс - сотрудники. Среди задач, которые он выполняет, выделяют подбор персонала, работу с документами, разработку кадровой политики, участие в формировании корпоративной культуры и стратегии управления фирмой. Цель деятельности менеджера по персоналу - создание оптимального по количеству и качеству кадрового состава и поддержание здоровой атмосферы и взаимодействия в коллективе.

Если в компании работает немного людей, управление персоналом доверяют одному менеджеру. В крупных фирмах для оптимизации работы с персоналом создают целый отдел. Каждый из сотрудников отдела выполняет конкретную задачу, связанную с кадровым управлением: один из них может отвечать лишь за поиск новых работников, другой - за профессиональное обучение и т. д. Во главе такого подразделения стоит HR-директор, или директор по персоналу.

Должностные обязанности менеджера по персоналу

В компетенцию менеджера по персоналу входит круг вопросов, способствующих правильному подбору сотрудников и координации их работы. Он включает в себя:

• поиск работников, имеющих необходимые профессиональные навыки;
• разработка критериев оценки сотрудников;
• организация и проведение собеседований, тестов и других мероприятий по отбору наиболее подходящих для каждой должности кандидатов;
• обеспечение полной укомплектованности кадрами;
• работа по адаптации новых специалистов;
• координация взаимодействия новичков с наставниками;
• контроль текучести кадров и инициирование изменений, направленных на её снижение;
• оформление документов по трудоустройству;
• ведение кадрового документооборота, если этим не занимается отдельный специалист.

Как видно из этого перечня, менеджер по работе с персоналом выполняет целый спектр задач, что требует наличия самых разных навыков. В HR-направлении выделяют также ряд более узких специальностей, связанных с управлением сотрудниками или обеспечением их профессионального роста. Ниже приведён список обязанностей, характерных для должности менеджера по подбору персонала.

Работа с внутренними заказчиками - начальниками отделов:

• содействие руководству в подготовке заявок на поиск сотрудников, в составлении списка требований и установлении сроков выполнения задач;
• переговоры и ведение переписки по кадровым вопросам, информирование о ходе работы по поиску специалистов;
• представление кандидатов начальству, организация собеседований.

Важно, чтобы HR-менеджер не просто получал «заказ» на то, какие должности нужно закрыть и сколько работников нанять. Кадровый специалист должен четко понимать, для каких целей необходим сотрудник и какими соответствующими навыками он должен обладать. В любом случае начальники отделов или другие представители руководства должны формулировать задачи, связанные с подбором персонала, максимально конкретно.

Работа с рынком труда:

• нахождение кандидатов через сайты по поиску работы, группы в социальных сетях, СМИ и иные каналы;
• выбор сообразных ситуации методов поиска кандидатов;
• анализ уровня оплаты труда;
• изучение рынка труда на предмет количества работников нужного профиля;
• доработка заявок на поиск для оптимизации выдвигаемых требований.

Работа с соискателями:

• вычитка резюме, первичный отбор по формальным критериям;
• общение с кандидатами: переписка, телефонные разговоры, собеседования, а также оценка получаемых сведений;
• определение профессиональных и личностных качеств кандидатов (в т. ч. через тестирование);
• поддержание имиджа компании в глазах соискателей даже при отказе в трудоустройстве;
• информирование об отказе в приёме на работу в устной или письменной форме.

Работа с новыми сотрудниками:

• оформление документов;
• знакомство с коллективом, адаптация сотрудника.

При составлении должностной инструкции менеджера по персоналу стоит четко обозначить сферу деятельности сотрудника, расписать в подробностях, чего вы ждёте от этого специалиста. Это необходимо для того, чтобы человек ясно понимал своё место в организации и перечень функций, которые за ним закреплены. Проработанные инструкции не позволят пренебречь обязанностями и сослаться на то, что та или иная деятельность находится вне компетенции менеджера.

Подбор менеджера по персоналу за 10 минут по методу DISC

Модель DISC базируется на клинических и социологических исследованиях, проведенных в 1920-х годах. Уильям Марстон (он же изобретатель детектора лжи) наблюдал за поведением людей в различных ситуациях, после чего выделил четыре базовых типа. По сути, Марстон применил теорию эмоционального интеллекта.

Чаще всего одна эмоция проявляется у конкретного человека ярче и стабильнее, чем другие. От этой «первичной» эмоции и зависят внешние проявления человека, которые мы можем наблюдать, оценивать и относить к той или иной категории модели DISC. Поскольку основатели юридически не защитили метод, материалы и инструменты стали доступны широкому кругу пользователей. Как их применить на практике, узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный директор».

Профессиональные навыки менеджера по персоналу

Единственно верного перечня навыков, необходимых для работы на этой должности, нет. Полномочия, права и обязанности специалиста варьируются в зависимости от того, какие функции он должен исполнять.

1. В фирме, которая часто взаимодействует с зарубежными партнёрами, ему потребуются:

• грамотная речь, коммуникабельность, опыт общения;
• знание законов в области трудоустройства, касающихся, в частности, иностранных граждан, и прочих официальных документов.

2. Если ставится задача проведения аттестации с целью формирования внутреннего кадрового рынка, он должен:

• иметь опыт организации аттестационных мероприятий;
• грамотно вести документооборот;
• свободно использовать нужное программное обеспечение.

Подводя итог, можно выделить примерный перечень навыков, необходимых менеджеру по персоналу:

• знание нормативно-правовых актов, составляющих трудовое законодательство страны;
• базовые социологические знания;
• опыт в составлении различных документов, необходимых для трудоустройства, умение вести кадровый документооборот, знание установленных законов и правил, связанных с безопасностью труда;
• практические навыки в сфере социальной психологии, умение грамотно выстраивать деловую коммуникацию;
• грамотная устная и письменная речь;
• понимание законов функционирования рынка;
• владение арсеналом способов и методов оценки профессиональной компетенции;
• умение анализировать резюме соискателей, владение техникой проверки разнообразных навыков в тестовой форме и способность сделать правильные выводы о профпригодности кандидата;
• знание основ менеджмента;
• умение определить главные направления работы фирмы и сформировать соответствующие принципы взаимодействия с сотрудниками;
• наличие управленческих навыков;
• способность управлять своим временем.

Работник HR-сферы - многозадачный специалист. В больших организациях работу с обширным штатом обеспечивают целые подразделения, деятельность которых включает в себя поиск кадров, документационное обеспечение, проведение аттестаций, организацию профессионального обучения. Разнообразные функции менеджера по персоналу требуют наличия у работника ряда способностей.

Специалист по управлению персоналом обязан:

• уметь устанавливать взаимоотношения с руководством, коллегами и соискателями;
• быть коммуникабельным;
• знать законодательные нормы;
• иметь базовые знания в сфере психологии и социологии;
• уметь организовывать работу персонала.

При поиске менеджера по персоналу руководитель организации обращает внимание на образование кандидатов, а также на навыки в области делопроизводства и организации аттестационных мероприятий. В каждой фирме в зависимости от её специфики требования к данному сотруднику будут разными.

Профессиональный стандарт менеджера по персоналу: требования к стажу и опыту специалиста

В профессиональном стандарте закреплён ряд названий должностей, с которыми соотносится определённый круг обязанностей. Каждый руководитель сам решает, каким будет название той или иной должности и её функционал. Но как ориентир стоит использовать профстандарт 559 «Специалист по управлению персоналом».

Личные и профессиональные качества менеджера по персоналу

Под профессиональными качествами работника подразумеваются те обобщённые черты, которые необходимы для успешной деятельности в области управления персоналом и выполнения разнообразных должностных обязанностей. Они могут касаться особенностей деятельности, поведения и характера человека.

1. Организаторские качества предполагают умение найти сотрудников, правильно распределить обязанности и контролировать их выполнение.
2. Целеустремленность - способность устанавливать цели и выстраивать деятельность по их достижению.
3. Гибкость - качество, позволяющее корректировать свои действия согласно обстоятельствам.
4. Компетентность предполагает наличие профессиональных знаний и опыта, которые помогают находить верное решение.
5. Коммуникабельность необходима для эффективного взаимодействия с окружающими.
6. Чувство юмора помогает разрядить напряжённую атмосферу, незаменимое качество для работы в коллективе.
7. Самообладание необходимо менеджеру по персоналу, поскольку ему приходится общаться с большим количеством разных людей.
8. Беспристрастность даёт возможность поддерживать инициативность в решении задач.
9. Уверенность в себе необходима для создания имиджа и способствует карьерному росту.
10. Ассертивность предполагает, что человек может уверенно и открыто высказывать свои суждения и обосновывать их.
11. Адаптивность позволяет сотруднику реагировать на изменения внешних условий и выстраивать работу в соответствии с ними.
12. Креативность - качество, которое помогает находить необычные подходы к решению текущих проблем.
13. Добросовестность и внимательность гарантируют, что сотрудник будет действовать адекватно, основываясь на достоверных сведениях.
14. Неконфликтность, или социальная терпимость поможет избежать конфликтных ситуаций в ходе общения с коллективом.

Как проходит обучение менеджера по персоналу

Высшее образование в сфере управления персоналом можно получить:

• на факультетах соответствующего направления в университетах и институтах с социально-экономической спецификой (экономические, педагогические, языковые и т. д.).
• на факультетах экономики и управления в вузах, занимающихся подготовкой кадров для конкретной промышленной отрасли (строительной, химической, лесозаготовительной и т. д.).

Менеджеров по персоналу готовят и в средних специальных учебных заведениях. Такую профессию можно получить в училище или колледже, при этом упор будет сделан на работу в той или иной сфере. К примеру, специальность может называться «Организация обслуживания в общественном питании».

Можно сказать, что образовательный процесс в этом направлении стандартизирован и регулируется государством, устанавливающим образовательные и профессиональные критерии для данной специальности.

Предполагается, что менеджер по персоналу регулярно участвует в мероприятиях по повышению квалификации. Это необходимо, чтобы эйчар имел чёткое представление о текущей ситуации в профессиональной среде, наращивал объём профессиональных знаний, изучал новые методы и технологии работы. Иногда развитие в рамках профессии позволяет подняться по карьерной лестнице или получить другую специальность, например, менеджера по развитию персонала.

Менеджер по работе с персоналом может повышать квалификацию на семинарах по управленческой деятельности для представителей топ-менеджмента, посещать курсы, работающие по программам MBA (Master of Business Administration – международная программа подготовки высококлассных менеджеров-профессионалов) и мини-MBA. На таких курсах HR-директор занимается развитием разнообразных навыков, среди которых:

• стратегия кадрового управления;
• составление бюджета в сфере HR;
• нормирование труда и установление оптимального размера штата;
• разработка эффективной организационной структуры предприятия;
• оценка качества работы сотрудников и проведение аттестационных мероприятий;
• поиск кандидатов, проведение собеседований, наём новых работников;
• адаптация новичков в коллективе;
• разработка принципов формирования заработной платы;
• деятельность по повышению квалификации персонала;
• формирование и поддержание принципов корпоративной культуры.

Выделяют отдельную категорию кадровых менеджеров, которые занимаются в основном обучением и профессиональным ростом сотрудников. Должность в таком случае может называться «тренинг-менеджер». Необходимые для работы в этой сфере навыки эйчары получают на специальных курсах по повышению квалификации. Там используются программы, ориентированные на должностные обязанности узкого специалиста, которые связаны с планированием и реализацией мероприятий по развитию персонала. В то время как HR-директора обычно обучаются в бизнес-школах, знания и навыки менеджера по развитию персонала приобретаются методом прохождения курсов и участия в семинарах.

Поговорим о том, какие обязанности включает должностная инструкция данного специалиста.

Основная обязанность тренинг-менеджера - продумывать и реализовывать образовательные программы, которые помогут сотрудникам работать более эффективно. При выборе курсов стоит обратить внимание на то, какие основные компетенции они развивают. Необходимо, чтобы будущий менеджер по образованию персонала научился:

• выяснять, какие сотрудники компании нуждаются в дополнительном образовании;
• планировать и проводить образовательные мероприятия;
• рассчитывать затраты на организацию тренингов;
• формировать группы сотрудников для последующего обучения;
• оценивать результативность образовательных программ.

При организации тренингов менеджер занимается также подготовкой методических пособий и материалов, необходимых для мероприятия. Он же изучает рынок образовательных услуг и выбирает подходящие для фирмы программы. Более полный перечень обязанностей менеджера по развитию персонала можно увидеть в должностной инструкции, пример которой можно скачать в конце статьи.

Как оценить эффективность работы менеджера по подбору персонала

Не всегда в компаниях делают правильные выводы относительно эффективности подбора сотрудников. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что оцениваются навыки HR-менеджера, которые напрямую не влияют на результат его работы. Чтобы этого не произошло, в организации должны быть чёткие стандарты и критерии оценки работы кадрового менеджера. В качестве такого показателя часто используют уровень текучести кадров. Однако его применение тоже не всегда оправдано, поскольку на уход сотрудников из организации влияет множество внешних и внутренних факторов. Далеко не всегда высокий процент увольнений можно вменить в вину рекрутеру. Более корректным критерием можно считать своевременный подбор высокопрофессиональных кадров на освобождающиеся должности. При таком качестве работы бизнес не будет страдать от текучести кадров, что представляется наиболее важным.

Критерий времени помогает руководителям определить, справляется ли менеджер со своей задачей в установленный срок. В корпоративных документах должно быть указано, какой промежуток времени отводится рекрутеру на поиск специалиста того или иного уровня.

Пример

Допустим, установленное время подбора работника на свободную должность составляет от 10 до 14 дней. Если через две недели сотрудник найден, значит, менеджер уложился в срок. В листке оценки HR-специалиста должны быть проставлены баллы за выполнение задачи. Количество баллов зависит от того, какую шкалу оценки выбрал руководитель. Самый простой вариант - единица, если критерий времени соблюдён, и ноль - если нет. Но шкала может быть дифференцированной. К примеру, 0,9 балла ставится в случае нахождения сотрудника за минимальный установленный срок (10 дней). Далее каждый день менеджер будет получать на 0,2 балла меньше: 0,7 за 11 дней; 0, 5 за 12 дней и т. д. Если должность закрыта за две недели, ставится 0,1 балла. Когда верхний предел времени превышен, в лист вносятся отрицательные баллы.

Критерием качества измеряется:

1.Профессионализм в области подбора персонала, которым обладают новые работники. С помощью теста определяется компетенция сотрудника в этой сфере: отличная, хорошая, средняя или плохая.

2.Сложность поиска специалиста: по должности - самые высокие позиции в организации; по уникальности - редкие специалисты; по методу поиска сотрудников - применялся ли простой поиск, Еxecutive или хедхантинг; по источнику - найден ли сотрудник на свободном рынке, внутри самой фирмы или «украден» у конкурентов.

Пример

Поиск административных работников - несложная задача. Баллы в листке оценки менеджера по персоналу могут зависеть от того, каким образом найден сотрудник. Способ поиска должен быть простым, требующим минимальных затрат. Допустим, нахождение администратора через платное размещение вакансий - 0,1 балла, а эффективное использование бесплатных ресурсов - 0,9 балла. Найти менеджера чуть сложнее, при этом баллы также зависят от выбранного метода поиска. Если рекрутер воспользовался профессиональными изданиями - 0,5 балла, а если мониторил форумы - 0,9 балла. Также балл будет выше в зависимости от того, насколько квалификация найденного специалиста соответствует требованиям организации. Самая сложная задача - найти человека на должность директора. Если эйчару помогли в этом сайты hh.ru или superjob.ru, можно поставить 0,5 балла, за Еxecutive - 0,8 и 1 балл - за хедхантинг без участия сторонних кадровиков. Наивысший балл здесь можно поставить сотруднику, который действовал самостоятельно и применил оригинальный способ поиска.

Итак, мы выяснили, что об эффективности работы менеджера по персоналу в определённой мере свидетельствует своевременное закрытие вакансий и низкая текучка кадров. Но оценивать сотрудника лишь по этим критериям нельзя, поскольку можно упустить важнейший фактор, а именно соответствие профессионализма новых сотрудников их должностным обязанностям. Есть ещё несколько моментов, которые стоит учитывать при оценке работы рекрутера: уложился ли он в выделенный на персонал бюджет, придерживался ли установленной политики по подбору кадров, не нарушил ли запреты (например, на наём родственников). Всё это стоит проверять и отмечать результаты в оценочном листе.

Критерий количества необходим, чтобы отследить, выполняет ли менеджер заявленный план по поиску новых работников. Допустим, месячный план предписывает специалисту найти пять рядовых работников и двух управленцев. Если через месяц эти семь сотрудников трудоустроены в организации, можно считать, что задача рекрутера выполнена. За каждого работника, которого он не успел найти, снимается 0,1 балла.

Критерием затрат проверяют, правильно ли HR-менеджер использовал выделенные ему средства:

• сколько денег было потрачено на услуги кадровых агентств, и было ли это обосновано реальной необходимостью;
• какова зарплата новых сотрудников по сравнению со средней на рынке труда;
• проводились ли переговоры с кандидатами, направленные на установление оптимального уровня вознаграждения (если предусмотрена вилка оплаты).

Правильными считаются действия менеджера, позволяющие оставаться в рамках заданного бюджета. О других обязанностях, связанных с бюджетом, можно узнать в должностной инструкции.

Пример

Если все новые сотрудники согласились на заранее предусмотренный уровень заработной платы, значит, расходы соответствуют бюджету. В таком случае работу кадрового менеджера оценивают на 0 баллов. Если же специалист смог сэкономить, он достоин более высокой оценки (например, на 0,2 балла выше за каждые 10 процентов экономии). Когда сотрудники найдены, но бюджет по заработной плате превышен, снимите 0,1 балла.

Случается, что менеджер по персоналу проводит гораздо больше собеседований, чем нанимает сотрудников. Допустим, из десяти кандидатов на рядовые должности, с которыми проходила беседа, работу получили только двое. Остальные восемь встреч не принесли результата, а время было потрачено. Это может быть связано с низким качеством первичного отбора. Такая ситуация свидетельствует о том, что рекрутер не умеет правильно оценивать резюме и проводить интервью по телефону. Необходимо заняться отработкой этих навыков, чтобы отсев неподходящих кандидатов происходил на более ранних этапах и работа эйчара была более эффективной.

Лист для оценки работы менеджера по подбору персонала необходимо правильно оформить.

Основу этого документа составляет перечень требований, которые руководитель предъявляет к сотруднику. Нужно обозначить, каких работников должен находить HR-менеджер, сколько вакансий ему придётся закрывать в течение месяца, какой срок отводится на поиск специалиста того или иного уровня, какие техники и методы рекрутинга нужно будет использовать. То есть необходимо детально описать все основные аспекты, связанные с поиском кадров для компании. По каждому из этих критериев будет оцениваться работа менеджера по персоналу.

Обычно в оценочном листе предусматривается графа «комментарии». Она нужна для того, чтобы уточнить важные детали, не прописанные в критериях. Здесь могут быть отмечены факторы, которые так или иначе сказались на процессе подбора сотрудников независимо от качества работы самого рекрутера. Допустим, если на рынке труда очень мало представителей определённой профессии, это могло помешать эйчару быстро закрыть соответствующую должность. Или менеджер использовал тесты, которые не позволяют объективно оценить кандидатов. Некорректность тестов имеет место быть, если их результаты не соответствуют реальному уровню соискателей (например, результат тестирования нескольких сильных специалистов оценивается как средний).

Также в документе можно указать, к каким выводам вы пришли или какие действия относительно специалиста рекомендуете. Например, отметить, что менеджер по персоналу успешно справился со всеми задачами, и по возможности стоит дать ему премию. В случае выявления проблем с компетенцией в отдельных вопросах разумно отправить сотрудника на курсы повышения квалификации.

KPI (ключевые показатели эффективности) для оценки работы менеджера по персоналу

KPI 1 - показатель, позволяющий понять, насколько быстро менеджер по персоналу находит сотрудника на свободную должность. Бизнес в современных реалиях должен поддерживать определённую динамику развития, и закрывать вакансии необходимо как можно быстрее.

KPI 2 - это оценка количества сотрудников, квалификация и опыт которых соответствует занимаемой должности. Для определения компетенции используются тесты. Необходимо понять, какими знаниями и умениями персонал обладает на самом деле, поэтому не стоит ограничиваться проверкой дипломов. Данный показатель находится в зависимости от внутренних перемещений в организации. Не всегда результат в таком случае получается качественным. В связи с этим на подобные процессы зачастую устанавливаются те или иные ограничения.

KPI 3 - данный критерий призван учитывать недостатки в работе специалистов. Проблемы обнаруживаются в ходе проверок на предприятии. Здесь же оценивается количество штрафов. Лучше всего, когда нет ни того, ни другого.

KPI 4 - показатель эффективности труда, связанный с его оплатой. Речь идёт о том, что средства, потраченные на зарплату сотрудников, должны возвращаться в виде прибыли организации.

KPI 5 - критерий стабильности штата. Здесь оценивается, насколько быстро в компании меняются сотрудники. Это важно, поскольку частые увольнения приводят к необходимости искать и готовить новых специалистов, что может быть связано с серьёзными затратами. Важно вовремя вычислить причины текучести кадров и свести их к минимуму. Для этого могут быть использованы материальные и нематериальные способы мотивации сотрудников, улучшение условий труда, мероприятия по формированию положительной обстановки в коллективе. О том, как внедрить KPI в компании,

17 золотых принципов деятельности менеджера по персоналу

1. В компетенцию менеджера по персоналу входит круг вопросов, способствующих правильному подбору сотрудников и координации их работы. Он включает в себя Принцип «золотого стандарта». Речь идёт о знаменитой поговорке «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Менеджер по персоналу компании должен влиться в коллектив и выстроить положительные взаимоотношения с коллегами. Для этого он должен быть общительным, вежливым, относиться к окружающим с уважением, не допускать превышения полномочий.

2. Принцип справедливости. В ходе своей работы HR-менеджеру приходится принимать управленческие решения, связанные с координацией деятельности сотрудников, установлением сроков выполнения задач и т. д. Эти решения должны приниматься объективно, с учётом реальной ситуации, и вся ответственность за них ложится на плечи менеджера. Однако действовать он должен лишь в рамках своих прав и обязанностей, которые заканчиваются там, где начинается сфера ответственности иных специалистов.

3. Принцип справедливости при передаче средств, ресурсов, прав. Кадровый менеджер должен распределять имеющиеся ресурсы, права и обязанности, руководствуясь рациональной необходимостью. Перераспределение как полномочий, так и преимуществ должно происходить на добровольной основе. Давить на персонал, провоцировать, запугивать сотрудников недопустимо. Особенно важно, чтобы действия самого менеджера, а также его приказы соотносились с корпоративной культурой и принципами, установленными в организации. В своей деятельности HR-специалист должен руководствоваться как законодательными, так и этическими нормами. Непозволительно выходить за рамки установленных полномочий, а также перекладывать на других свои прямые обязанности.

4. Принцип исправления. На деятельность организации оказывает огромное влияние человеческий фактор, а людям свойственно ошибаться. Задача менеджера по персоналу - вовремя замечать допущенные огрехи в работе и исправлять их.

5. Принцип максимума. Работа всей организации, каждого её сотрудника, в том числе и менеджера по персоналу имеет смысл только тогда, когда она способствует развитию фирмы. Обязанности этого специалиста, помимо прочего, включают формирование этических норм внутри коллектива, а также консультирование руководителей подразделений относительно организации работы персонала.

6. Принцип минимума прогресса. Правильные действия кадрового менеджера всегда будут соответствовать установившимся в организации нормам этики. Специалист должен качественно выполнять задачи, находящиеся в его компетенции, не выходя при этом за рамки своих прав и обязанностей.

7. Принцип терпимости. Для специалиста, работающего с персоналом, важной чертой является умение толерантно относиться к принципам и нормам поведения, которые существуют в отечественных или зарубежных фирмах.

8. Сочетание индивидуального и коллективного в организации. Личное и корпоративное начало - два одинаково важных фактора, которые менеджер сочетает в процессе принятия управленческих решений. Менеджер по персоналу - тот человек, который должен найти точки соприкосновения интересов организации и её работников. Одна из его задач - информирование персонала о корпоративных ценностях и культивирование их в коллективе. Только тогда возможно процветание компании и одновременное удовлетворение потребностей и желаний сотрудников. Чтобы понять, в какую сторону необходимо двигаться и на какие нужды работников обратить внимание, менеджер должен наладить двустороннюю коммуникацию в формате собраний, встреч и т. д.

9. Следование менеджера своим устоям и ценностям. HR-менеджер может проводить собственную политику в сфере регулирования работы персонала, руководствуясь логикой и стараясь избегать противоречий. Ему придётся разъяснять сотрудникам причины своих поступков, и делать это нужно с учётом правил коллективного общения.

10. Недопустимость давления. Менеджер не имеет права оказывать психологическое давление на своих подчинённых. Метод жёстких приказов и ультиматумов недопустим и при общении с кандидатами.

11. Принцип постоянства воздействия. Только постоянная деятельность менеджера по персоналу, направленная на формирование этических норм, может иметь успех. Как противовес этому можно рассматривать насильственное введение тех или иных правил, которое не способствует их принятию коллективом. Вся деятельность персонала должна быть организована в соответствии с разработанной концепцией развития фирмы и работы с сотрудниками. Целью при этом будет максимальная эффективность эксплуатации трудовых ресурсов, профессиональный рост специалистов и закрепление нравственных принципов. В качестве методов кадровый менеджер может использовать собрания или личное взаимодействие с подчинёнными и руководителями.

12. При воздействии учитывать силу возможного противодействия. Пытаясь как-либо повлиять на сотрудника или изменить мнение клиента, нужно понимать, что собеседник не всегда может быть согласен с предлагаемым решением. В этом смысле менеджеру, работающему с коллекти?